HR-Touchpoint-Management: Marken entstehen im Kopf und im Herzen

Ein Gastbeitrag von Bernhard Schelenz

Szenario HR

Unternehmen im Wettbewerbsdruck / Herausforderungen für HR / HR und seine Leistungen transparent machen und profilieren, Identität stiften

Globalisierung, Technisierung und Deregulierung bieten Unternehmen immense Chancen. Gleichzeitig sorgen sie für einen harten Wettbewerb. Wer in den komplexen und dynamischen Märkten unserer Zeit die Nase vorn haben will, muss deshalb seine Geschäftsstrategien nicht nur schnell definieren, sondern auch zügig, wirkungsvoll und wirtschaftlich umsetzen.

Der Personalbereich muss dabei dafür sorgen, dass sich stets genügend kompetente Mitarbeiter auf den richtigen Positionen erfolgreich für die gemeinsamen Ziele engagieren. Gleichzeitig sinkt in der westlichen Welt die Zahl geeigneter Kandidaten. Der demographische Wandel heizt den War for Talents weiter an. Im Schnittfeld unternehmerischer Herausforderungen und den Anforderungen des internen und externen Personalmarkts ergeben sich auch die Themen der HR-Agenda wie zum Beispiel „Führung“, „Gesundheit“, „Chancengleichheit“, „Talent Management“, „Change Management“ und „Employer Branding“.

Insgesamt muss HR entlang des ganzen HR-Management-Prozesses – von der Rekrutierung bis zur Trennung – Produkte und Dienstleistungen anbieten, die einerseits ein hohes Maß an unternehmerischer Relevanz besitzen, also die Wettbewerbskraft stärken, und die andererseits von Mitarbeitern und Managern rational verstanden und emotional geschätzt werden: HR kann seine Rollen im Rahmen moderner HR-Geschäftsmodelle nur dann erfolgreich übernehmen, wenn er alle Zielgruppen für sich und seine Leistungen einnehmen kann.

Bernhard Schelenz ist Geschäftsführer der Personalkommunikation Schelenz

Als kreativer Unternehmensberater unterstützt Bernhard Schelenz Konzerne und Unternehmen des deutschen Mittelstands in allen Fragestellungen rund um das Thema „Personalkommunikation“.

Beratungsschwerpunkte sind HR Brand, Recruiting und Interne Mitarbeiterkommunikation. Seine Arbeiten wurden mehrfach ausgezeichnet.

Zusammen mit Marco Esser, Commerzbank AG, publizierte Schelenz “Erfolgsfaktor HR Brand: Den Personalbereich und seine Leistungen als Marke managen.“ bei Publicis Publishing mit einer umfassenden Fallstudie und Gastbeiträgen am Ende des Buches, die zum Thema „HR Brand“ weitere Sichtweisen bieten.

Im Kern geht es darum, dass der Personalbereich sein Leistungsangebot imagewirksam transparent macht und sich selbst klar profiliert – die Vorteile: 1. Mitarbeiter und Führungskräfte sehen, welchen Nutzen ihnen HR bietet – und richten danach ihre Gegenleistung in Form von Engagement und Loyalität aus. 2. HR stärkt seine eigene Identität – und kann so zielgerichtet und auf einer verbindenden Wertebasis handeln. 3. HR gewinnt im Unternehmen an Überzeugungskraft – und wird so in seiner Rolle als Partner für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter Ernst genommen.

Employer Branding & Co.

HR für Herausforderungen zu wenig sensibilisiert / alte Konzepte greifen zu kurz / Gefragt ist ein neues Verständnis der Personalkommunikation

Es ist klar, dass HR vor entscheidenden Herausforderungen steht. Doch viele Personalprofis sind nicht dafür sensibilisiert, dass sie ihre Produkte und Dienst-leistungen systematisch transparent machen und „bewerben und verkaufen“ müssen. Vor allem die Herausforderung, eine klare Identität des Personalbereichs zu entwickeln und im Unternehmen mit Profil „Flagge“ zu zeigen, wird bislang kaum wahrgenommen.

Deshalb setzen viele Unternehmen bei der Kommunikation mit der „Zielgruppe Personal“ auf gewohnte Konzepte. Diese sind in der Regel jedoch unscharf, zu wenig in die strategische Personalarbeit integriert und werden dann mit zu wenig Wirkung bei zu hohen Kosten umgesetzt – Beispiele: Employer Branding – fördert in der Regel nur das externe Arbeitgeberimage. Internal Branding – leistet diese Imagearbeit lediglich „nach innen“. Leadership Branding – fokussiert auf das Thema „Führung“. Und der Begriff „Personalmarketing“ ist so weit gefasst, dass er für die Kommunikationspraxis zu wenig leistet.

Der Personalbereich steht jedoch nicht nur vor neuen Herausforderungen – er muss sie auch mit Blick auf eine komplexe Lage meistern: Es geht um unterschiedliche Zielgruppen, denen verschiedene Themen in vielfältigen Kommunikationssituationen und mit differenzierten Kommunikationszielen vermittelt werden müssen.

Gefragt ist ein neues Konzept mit dem es gelingt, HR und seine Leistungen in ihrer besonderen Charakteristik intern und extern zum Thema zu machen – und dabei gleichzeitig in ein umfassendes Gesamtbild einzubinden. Nur so kann HR wettbewerbsüberlegene Kommunikationsstrategien entwickeln, die entlang des HR-Management-Prozesses einer zielgruppenspezifischen Personalpolitik folgen und sich nicht in einer teuren und wirkungslosen Beliebigkeit aus unkoordinierten Medien und Maßnahmen verlieren.

HR-Brand als Lösung

Die „Macht der Marke“ / Eine unternehmensspezifische HR-Markenarchitektur / HR-Touchpoint-Management führt zu Markenerlebnissen

Employer Brand, Internal Brand, Leadership Brand und ähnliche zuvor benannte Konzepte nutzen bereits die „Macht der Marke“. Und Marken bieten in der Tat viele Möglichkeiten, um die Kommunikation genauso wirkungsvoll wie wirtschaftlich zu machen – allgemein gesprochen: Marken schaffen Transparenz, sie geben Orientierung, sie geben Leistungsversprechen, sie stiften Vertrauen, sie machen Identifikationsangebote, sie emotionalisieren und begeistern.

Und was kann mit Blick auf HR als Marke gemanagt werden? Die Personalarbeit in ihrer Gesamtheit, ausgewählte Produkte und Dienstleistungen, bestimmte Themen und der HR-Bereich als Unternehmensfunktion. Was „zur Marke gemacht“ wird und wie die einzelnen Marken sich zu einer schlüssigen Markenarchitektur ergänzen, hängt auf einer generellen Ebene von der HR-Strategie und den personalpolitischen Zielen eines Unternehmens ab: Wenn Unternehmen zum Beispiel gezielt Frauen gewinnen wollen, werden sie das Thema „Chancengleichheit“ als (Sub-)Marke eines HR Brand im Rekrutierungsprozess verankern.

Marken entstehen dabei im Kopf und im Herzen! Marken müssen rational überzeugen und emotional gewinnen – überall, wo die Zielgruppen mit HR in Berührung kommen. Zu diesen Berührungspunkten bzw. Touchpoints gehören zum Beispiel Medien und Maßnahmen, Führungskräfte, HR-Business-Partner und Call-Center-Agenten, aber auch örtliche Gegebenheiten. Nur wenn jeder Touchpoint ein positives und klares Erlebnis bewirkt, entsteht die Marke. Es geht also darum, alle Touchpoints entlang des gesamten HR-Management-Prozesses zu identifizieren, zu bewerten und mit Blick auf Zielgruppen und Kommunikationsziele differenziert zu gestalten. Die Vielfalt an Produkten, Stimmen, Themen und Prozessen wird so strukturiert und mit eindeutigen und attraktiven Signalen und Botschaften verknüpft. Daraus entstehen Bekanntheit und Beliebtheit der „Marke HR“.

Basics: HR-Brand-Management

Organisatorische Verankerung / Die Rolle des HR-Brand-Managers /

Vom Themensetting zur HR-Brand-Management-Agenda

Die Markenarchitektur und ein markenwirksames HR-Touchpoint-Management sind wesentliche theoretische Grundlagen. Entscheidend ist jedoch der Schritt vom der Theorie zur Praxis. Dazu müssen das HR-Brand-Management organisatorisch im HR-Bereich verankert und die Rolle des HR-Brand-Managers definiert werden.

Mit Blick auf die Markenarchitektur, die den strategischen Kommunikationsbedarf abbildet, und auf den operativen Handlungsdruck hat der HR-Brand-Manager die Aufgabe, ein Themensetting für das HR-Brand-Management zu entwickeln. Dazu vernetzt er sich mit anderen Kommunikationsfunktionen wie der internen und der externen Unternehmenskommunikation und mit seinen HR-Fachkollegen. Dazu kann ein HR-Brand-Management-Board eingerichtet werden, an dem alle relevanten Entscheider beteiligt sind.

Dann kann das allgemeine Themensetting in eine zeitlich sturkturierte HR-Brand-Management-Agenda überführt werden, die konkretisiert, wo HR auf welche Weise sichtbar werden soll. Hier geht es darum, für jeden maßgeblichen Touchpoint ein Cluster zu entwickeln mit Dimensionen wie Themen, Zielgruppen, Kommunikationsziele, Leitmedien, Kernbotschaften (etwa abgeleitet aus dem Wertbeitrag einer Marke an einem Touchpoint pro Zielgruppe). Dabei dürfen die Themen bzw. Subbrands nicht isoliert betrachtet werden: 1. Prozessintegration – die Subbrand „Chancengleichheit“ muss zum Beispiel im Rahmen der Rekrutierung anders ausgeformt werden als für den HR-Management-Teilprozess „Entwicklung“, wobei dennoch ein einheitliches Markenbild entlang des ganzen HR-Management-Prozesses vermittelt werden sollte. 2. Themenintegration – wenn etwa das Thema „Frauen ins Management“ auf der HR-Agenda steht, müssen die Subbrands „Chancengleichheit“ und „Führung“ in der Kommunikation miteinander verbunden werden.

Zudem sollte der HR-Brand-Manager ein Kennzahlensystem entwickeln, um die Investments und die Wirkung seiner Aktivitäten zu messen und zu managen – und zwar in Bezug zu übergeordneten Steuergrößen des HR-Controllings. Quantitative Kennzahlen (Mittel, Ressourcen, „harte“ Ergebnisgrößen etc.) müssen hier mit qualitativen Kennzahlen (zum Beispiel Bewertungen durch die Zielgruppen) verbunden werden.

Damit alle, die in das HR-Brand-Management eingebunden sind, auf einer gemeinsamen Basis handeln und kommunizieren, kann der HR-Brand-Manager eine Toolbox mit Guidelines entwickeln zu wesentlichen HR-Brand-Basics wie Gestaltung, Sprache, Leitmedien, Subbrands, Kernbotschaften, Kommunikationssituationen und Zielen.

HR-Subbrands managen

Individuelles Vorgehen erforderlich / Beispiele für das HR-Subbrand-Management: Führung, Gesundheit, Chancengleichheit, HR-Funktion

Die HR-Brand-Management-Agenda setzt, wie im vierten Kapitel beschrieben, einen Rahmen für die Markenarbeit des Personalbereichs und seine kommunikativen Aktivitäten. Jedes markenfähige Thema spielt dabei grundsätzlich im HR-Themenmix eine spezifische Rolle (die Subbrands „Führung“ und „Chancengleichheit“ unterscheiden sich etwa in ihrer personalstrategischen und kommunikativen Bedeutung). Jedes Thema „funktioniert“ auch anders (die Subbrand „Führung“ wendet sich zum Beispiel in anderen Kommunikationssituationen mit anderen Botschaften an andere Zielgruppen als die Subbrand „Chancengleichheit“). Jedes Thema hat zudem an den unterschiedlichen Touchpoints entlang des HR-Managementprozesses eine jeweils spezifische Relevanz (die Subbrand „Führung“ ist im Teilprozess „Rekrutierung“ eventuell weniger bzw. „anders“ relevant als im Teilprozess „Entwicklung“).

Welche Themen dabei auf welche Weise im Mittelpunkt stehen, unterscheidet sich auch von Unternehmen zu Unternehmen. Entscheidend ist eben stets der jeweilige strategische Kontext und der operative Handlungsdruck des Geschäfts.

Die einzelnen Themen bzw. Subbrands müssen deshalb individuell geplant und gesteuert werden. Unternehmen müssen ihren eigenen Weg finden. Deshalb beschreiben wir hier nur auf einer allgemeinen Ebene, wie Themen, die laut aktuellen Studien für die meisten Unternehmen entscheidend sind, im Sinne eines konsistenten Subbrand-Managements kommuniziert werden können. Dazu gehören Führung, Gesundheit und Chancengleichheit. Dabei diskutieren wir auch die Frage, wie die einzelnen Subbrands in der Kommunikation miteinander verbunden werden können, um überschneidende Themenfelder zu adressieren – dazu gehören zum Beispiel Programme, die Managern („Führung“) dabei helfen, angemessen mit Stress („Gesundheit“) umzugehen.

Eine besondere Rolle spielt hier das Management der HR-Subbrand „Personalbereich“. Wie eingangs beschrieben, vernachlässigen viele Unternehmen gerade diese Aufgabe und vergeben sich so die Chance, im Personalbereich eine handlungsleitende Identität und Kultur zu entwickeln und gegenüber den Zielgruppen der Personalarbeit ein klares Profil zu zeigen. Doch gerade dies ist eine wichtige Voraussetzung, um auch die anderen HR-Subbrands wie gewünscht in der Kommunikation lebendig werden zu lassen.

FAZIT UND AUSBLICK

Ein HR-Brand-Management, das HR und seine Leistungen an allen relevanten Touchpoints mit System zum Thema macht, ist wirtschaftlich: Investments können gezielt vorgenommen werden. Und es ist wirkungsvoll: Die investierten Mittel führen zu den angestrebten Zielen, die sich aus den strategischen und operativen Szenarien ergeben – dazu gehören etwa ein einheitliches Markenbild, attraktive Identifikationsangebote, inhaltliche Transparenz und ein differenziertes Profil; in der Folge fällt es Unternehmen leichter, effektiv und effizient geeignete Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und zielgerichtet zu motivieren.

Wesentliche Erfolgsfaktoren sind dabei: Eine organisatorische Einheit „HR Brand-Management“, die von einem HR-Brand-Manager mit einem klaren Rollenprofil im Zusammenspiel mit anderen Kommunikationseinheiten und den HR-Fachbereichen geleitet wird. Eine HR-Brand-Management-Agenda die den strategischen Herausforderungen, dem Handlungsdruck des Geschäfts und den Anforderungen der Mitarbeiter folgt und dabei alle relevanten Touchpoints themen- bzw. subbrandspezifisch adressiert.

Alles erfordert den Mut, gewohnte Wege zu verlassen und die Kommunikation mit der „Zielgruppe Personal“ neu zu denken. Doch dieser Mut wird belohnt – durch eine leistungsstarke Personalarbeit, die zu einer zukunftssicheren Wettbewerbsposition führt!

Bernhard Schelenz
Personalkommunikation Schelenz GmbH
Holzhofstraße 7, 55116 Mainz
Registergericht: Amtsgericht Mainz (HRB 7854)
Geschäftsführer: Bernhard Schelenz

T 06131.972 65 0
F 06131.972 65 19
H 0173.8655 140

schelenz@personalkommunikation.de
http://www.personalkommunikation.de