Emotional Employer Branding: Herausforderung für Mittelstandsunternehmen

Dr. Michael Ruf über „Emotional Employer Branding“ und spe­ziel­le Her­aus­for­de­run­gen für kleine und mittelständische Unternehmen

Dr. Michael Ruf ist Pro­fes­sor für Inter­na­tio­nal Human Resource Manage­ment an der Hoch­schule Heil­bronn. Seine Schwer­punkte in Lehre, For­schung und Bera­tung sind Per­so­nal­ent­wick­lung und Demo­gra­phie­manage­ment, Per­so­nal­mar­ke­ting und Employer Bran­ding sowie Inter­na­tio­na­les HR Manage­ment.

Lieber Herr Dr. Ruf,

um sich als Wunsch­arbeit­geber – als soge­nann­ter Employer of Choice – am Arbeits­markt platzie­ren zu kön­nen, müs­sen Unter­neh­men ihre Arbeit­geber­marke ent­wickeln und posi­tiv auf­laden. Der Weg dort­hin geht bekannter­maßen über das Employer Branding. Sie haben das Kon­zept wei­ter­ent­wickelt und sprechen vom „Emotional Employer Branding“. Was ver­birgt sich dahinter?

Mit den Fach­kräfte-Eng­päs­sen am Arbeits­markt wird Arbeit­geber­attrak­tivi­tät in immer mehr Unter­neh­men zuneh­mend zur per­so­nal­stra­te­gischen Ziel­setzung. Der Ansatz des Employer Branding beschreibt den hier­für zu beschrei­ten­den Weg. Meine Erwei­te­rung des Konzepts um die emo­tio­nale Dimen­sion beruht auf der Erkennt­nis, dass die Arbeit­geber­wahl nicht zufäl­lig, son­dern recht struk­turiert abläuft.

 

In einer ersten Phase steht die Bekannt­heit des Unter­neh­mens im Fokus, damit die­ses als Arbeit­geber über­haupt in Betracht gezo­gen wer­den kann. Die finale Ent­schei­dung für den Arbeit­geber ist dann aber stark emo­tio­nal geprägt. Folg­lich muss ein Unter­neh­men seine Arbeit­geber­marke auch emo­tio­nal auf­laden, damit ent­sprech­ende Asso­zia­tio­nen bei der Ziel­gruppe vor­lie­gen können.

Häufig wird Employer Branding nur mit Groß­unter­neh­men in Ver­bin­dung gebracht. Ist die­ser Ansatz auch für kleine und mittel­stän­dische Unter­neh­men (KMU) tauglich?

Ich bin grund­sätz­lich davon über­zeugt, dass der Ansatz des Employer Branding nicht exklu­siv den großen, inter­natio­nal tätigen Unter­nehmen vor­be­hal­ten ist. Employer Branding ist Orga­nisa­tions­ent­wick­lung und gibt auch KMU wert­volle Hin­weise zur Ent­wick­lung der indi­vi­du­el­len Arbeit­geber­attrak­ti­vi­tät. Und wenn ich mir Arbeit­geber­eigen­schaf­ten wie die Attrak­ti­vi­tät der Arbeits­auf­gaben, Kolle­gia­li­tät, Füh­rungs­stil und wert­schätzen­der Um­gang anschaue, die heute bei der Wahl des Arbeit­gebers aus­schlag­gebend sind, dann sind das Arbeit­geber­attri­bute, die in der Unter­neh­mens­kultur ver­an­kert sind und sich nicht an der Unter­neh­mens­größe fest­machen las­sen.

Daher haben mittel­stän­dische Unter­neh­men in der Sub­stanz grund­sätz­lich keine großen Nach­teile, ins­be­son­dere wenn es sich um die „weichen“ Arbeit­geber­eigen­schaf­ten han­delt. Hier könn­ten bei­spiels­weise Fami­lien­unter­neh­men sogar punk­ten, indem Kolle­gia­li­tät und Füh­rungs­stil als beson­de­re, durch die Eigen­tümer­familie gepräg­tes Merk­male the­ma­ti­siert und im Ver­gleich zu „ano­ny­men“, mana­ger­geführ­ten Groß­kon­zer­nen in den Vor­der­grund gerückt werden.

Wo lie­gen denn die spezi­fischen Unter­schiede zwischen KMU und Groß­unter­nehmen?

Die Unter­schiede zu Groß­unter­neh­men offen­baren sich, wenn es um die Kom­mu­ni­ka­tion der Arbeit­geber­eigen­schaf­ten nach außen geht. Wäh­rend Groß­unter­neh­men eigene Abtei­lun­gen für Per­so­nal­mar­ke­ting haben, sind die finan­ziel­len und per­so­nel­len Ressour­cen in KMU meist recht über­sicht­lich. Daher ist es bei mittel­stän­dischen Unter­neh­men essen­tiell, dass die stra­te­gisch wich­tigen Ziel­grup­pen vorab klar defi­niert wer­den, um mög­lichst wenig Streu­ver­luste im Rah­men des Per­so­nal­mar­ke­tings zu haben. Nur eine klare und abge­stimmte Kom­mu­ni­ka­tions­stra­te­gie kann sicher­stel­len, dass die limi­tier­ten Ressour­cen ziel­orien­tiert ein­ge­setzt werden.

Welche kon­kre­ten Schritte em­pfeh­len Sie KMU für deren per­so­nal­stra­te­gische Aus­rich­tung?

Sicher­lich sind Unter­neh­men mit einem syste­mat­isch geplan­ten und gege­be­nen­falls auch extern beglei­te­ten Employer Branding Prozess nicht schlecht bera­ten. Aus mei­ner Sicht ist Employer Bran­ding daher eher als Orga­ni­sa­tions­ent­wick­lungs- denn als rei­ner Mar­ke­ting­pro­zess zu sehen; ein Unter­neh­men ent­wickelt sich ja per­ma­nent weiter.

Arbeit­geber­attrak­ti­vi­tät wird zwar zukünf­tig für die Rekru­tie­rung neuer und die Bin­dung aktu­eller Mit­ar­bei­ter immer wich­tiger, jedoch muss ein Unter­neh­men auf die demo­gra­phische Ent­wick­lung mit einer ganz­heit­lich aus­gerich­te­ten und „demo­gra­phie­festen Per­so­nal­arbeit“ ant­wort­en. Dazu gehö­ren neben der Arbeit­geber­attrak­ti­vi­tät auch bei­spiels­weise Ansätze der Per­so­nal­ent­wick­lung und des Kom­pe­tenz-, Gesund­heits- und Wis­sens­manage­ments.

Was bedeutet das genau?

Für die Umsetzung eines Employer Branding Projekts liegt es in KMU natür­lich auf der Hand, dass Per­so­nal­abtei­lun­gen die Ver­bin­dung zu der Mar­ket­ing- bzw. Kom­mu­ni­ka­tions­abtei­lung inten­si­vie­ren. Eine arbeit­geber­bezo­gene Kom­mu­ni­ka­tion muss mit ander­wei­ti­gen Mar­ke­ting­akti­vi­tä­ten abge­stimmt sein. Mei­nes Erach­tens ist jedoch Employer Branding grund­sätz­lich immer „Chef­sache“. Wenn die Geschäfts­füh­rung nicht hinter die­sem Ansatz steht und das ent­wickelte Arbeit­geber­ver­sprechen gegen­über zukünf­tigen Bewer­bern nicht aktiv mit­trägt, dann kann ein der­arti­ges Pro­jekt nicht erfolg­reich sein.

Zu­dem geht es bei dem Thema Arbeit­geber­attrak­ti­vi­tät immer auch um das Thema der Authen­ti­zi­tät und Glaub­wür­dig­keit. Die Ver­sprechen, die ein Arbeit­geber nach außen abgibt, müs­sen gehal­ten werden. Dies setzt voraus, dass ver­sprochene Arbeit­geber­eigen­schaf­ten auch tat­säch­lich im Unter­neh­men gelebt wer­den und nicht nur in einer Hoch­glanz­bro­schüre abge­druckt sind. Daher gilt es, Mit­arbei­ter und Füh­rungs­kräfte des Unter­neh­mens mit ein­zu­be­zie­hen und zu „Bot­schaf­tern der Arbeit­geber­marke“ zu machen.

KMU fällt es häufig schwer, ihre Arbeit­geber­marke  posi­tiv auf­zu­la­den, weil sie nicht an eine posi­tiv besetzte Pro­dukt­marke ihres Hauses an­knüpfen kön­nen. Welche Empfeh­lun­gen haben Sie für diese Unter­neh­men?

Es ist für Unter­neh­men mit einer pro­mi­nen­ten und emo­tio­nal auf­ge­la­de­nen Pro­dukt­marke natür­lich deut­lich ein­facher, weil hier Syner­gie­effekte genutzt wer­den kön­nen. Die sogenannten Hidden Champions kön­nen nicht auf diese Abstrah­lungs­effekte der Pro­dukt- oder Unter­neh­mens­marke hof­fen, wes­halb eine direkte emo­tio­nale Auf­la­dung der Arbeit­geber­marke im Rah­men des Per­so­nal­mar­ke­tings besonders wich­tig ist.

Feh­lende emo­tio­nale Asso­zi­a­tio­nen zum Unter­neh­men als Arbeit­geber müs­sen in der Arbeit­geber­wer­bung geschaf­fen und auf­ge­baut wer­den. Dabei hat sich gezeigt, dass der­ar­tige Asso­zi­a­tio­nen am bes­ten über per­sön­liche Kon­takte mit dem Unter­neh­men bzw. des­sen Ver­tre­tern ge­schaf­fen wer­den kön­nen. Diese Erfah­run­gen wer­den häu­fig unter dem Schlag­wort „Candidate Experience“ zusam­men­gefasst. Hier müs­sen mittel­stän­dische Hidden Champions einen Weg fin­den, wie beson­ders emo­tio­nal prä­gen­de Erleb­nisse für zukünf­tige Mit­ar­bei­ter ge­schaf­fen wer­den kön­nen. Dafür müs­sen die ent­schei­dungs­rele­van­ten Kon­takt­punkte mit poten­ziel­len Mit­ar­bei­tern iden­ti­fi­ziert und Per­so­nal­mar­ke­ting­instru­mente ent­sprechend ab­ge­stimmt werden.

Herr Dr. Ruf, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Klaus Knoblauch.
Mehr Infos: http://www.talente-begeistern.de/news-/interview/ruf/