…Verliebt – verlobt – verheiratet: Axel Springer buhlt erfolgreich um StepStone

(ghk). Als der Kellner des italienischen Restaurants Locanda del Conte in der Hamborner Straße in Düsseldorf zum Abschluss des Mittagessens am 18. September 2008 den Espresso servierte, erwähnte Gastgeber Colin Tenwick, CEO von StepStone eher beiläufig, dass er noch einen Flieger nach Berlin erreichen müsste, weil er anderntags an einem Meeting beim Axel Springer Verlag teilnimmt. Im zwischenmenschlichen Bereich würde man ein Treffen von Braut und Bräutigam eher als ein Rendezvous bezeichnen.

Die Liebesgeschichte – die schrittweise Übernahme des internationalen Karriereportals StepStone durch den Medien-Giganten Axel Springer AG – ist allerdings nicht auf Emotionen aufgebaut, sondern basiert auf kühlen, durchdachten mittelfristigen Strategien. Für StepStone geht es letztlich darum, einen wirtschaftlich und finanziell starken Hauptaktionär zu gewinnen, um die Finanzierung zukünftiger Unternehmensstrategien, Produktentwicklungen und den Ausbau des internationalen Netzwerks abzusichern. Für den Axel Springer Verlag bedeutet die Rolle als Hauptaktionär von StepStone nichts anderes als eine weitere Etappe im Marsch zur Digitalisierung des Anzeigengeschäfts oder zur „Transformation von einem Print-Verlag zu einem integrierten Multimedia-Unternehmen“ (Dr. Matthias Döpfner).

Wie Menschen im wirklichen Leben zu tun pflegen sind die beiden Unternehmen Schritt für Schritt aufeinander zu gegangen.  Doch vorher waren sowohl Axel Springer als auch StepStone mit dem Geschäft der Krisenbewältigung beschäftigt, eine Krise dauert noch an, die andere scheint überwunden zu sein. Doch der Reihe nach.

Krisenbewältigung I: Journalismus und Anzeigenkrise

Die Verlagsbranche steht inmitten eines Zweifrontenkriegs, das Internet wird als Auslöser einer System- und Medienkrise gesehen. Der klassische Journalismus steht auf dem Prüfstand des Qualitätsanspruchs, gleichzeitig wird das traditionelle Anzeigengeschäft als Cash Cow der Verlage mit dem Internet als Träger-Medium konfrontiert. Vorbei scheinen die guten alten Zeiten der grünen saftigen Weiden zu sein. Vordergründig wird die Journalismus-Krise durch die Kostenlosmentalität des Internets herausgefordert, zahlreiche Blogs von Amateur-Journalisten sägen am Selbstbewusstsein und der Meinungshoheit der Chefredakteure. Doch diese Herausforderung scheint von den klassischen Journalisten selbst herbeigeredet zu sein, glaubt man den Ausführungen von Dr. Heribert Prantl, Ressortleiter bei der Süddeutschen Zeitung:

„Ich sehe eher einen merkwürdigen journalistischen Dekadentismus, der eine Mischung ist aus Melancholie, Leichtlebigkeit, Weltschmerz und vermeintlicher Ohnmacht gegenüber Anzeigenschwund und Internet, gegenüber dem Stand und dem angeblich unaufhaltsamen Gang der Dinge. Die angebliche Not, die angebliche Existenzkrise, ja Todesnähe der Zeitungen oder gleich gar des professionellen Journalismus, das alles gehört zu den Hysterien, die im Journalismus noch besser gedeihen als anderswo. Der Kikeriki-Journalismus, die aufgeregte Kräherei, die seit einiger Zeit unsere politische Publizistik prägt, kräht nun das eigene Ende herbei. Man schreibt sich sein eigenes fin de siècle. Man schreibt sein eigenes Produkt schlecht, so lange, bis es alle glauben – selbst kluge Leute wie Jürgen Habermas und Dieter Grimm.“

Und weiter argumentiert Prantl:

„Man sollte endlich damit aufhören, Gegensätze zu konstruieren, die es nicht gibt – hier Zeitung und klassischer Journalismus, da Blog mit einem angeblich „unklassischen“ Journalismus. Man sollte damit aufhören, mit ökonomischem Neid auf die Blogs zu schauen. Mit und in den Blogs wird sehr viel weniger Geld gemacht als mit den Zeitungen. Man sollte auch aufhören mit dem Gerede, dass der „klassische“ Journalismus in einem Bermuda-Dreieck verschwinde. Der gute klassische ist kein anderer Journalismus als der gute digitale Journalismus. Die Grundlinien laufen quer durch diese Raster und Cluster: Es gibt guten und schlechten Journalismus, in allen Medien. So einfach ist das.

Die Bedrohung des Anzeigengeschäfts durch das Internet dürfte jedoch nicht durch die Journalisten herbeigeredet zu sein – es sind schon handfeste Gründe, Argument und Fakten, die für die Verlage zur wirtschaftlichen Bedrohung geraten können.

• Das Internet benötigt im Gegensatz zu den Print-Medien keine kostenintensive Produktion  und personalintensive Distributionskanäle wie es bei Zeitschriften und Zeitungen üblich ist. Eine gute Redaktions-Software, preiswerte Speicherkapazitäten auf den Internet-Servern und eine nahezu lückenlose digitalisierte Produktionskette  sind entscheidende Vorteile.
• Hinzu kommt, dass Web-basierte Publikationen für 24 Stunden an sieben Tagen und an jedem beliebigen Ort der Welt verfügbar sind.
• Web-basierte Anzeigenplattformen haben zudem lange von den wesentlich höheren Anzeigenpreisen des Printmediums profitiert – Anzeigen werden zu einem Bruchteil der Printpreise oder gar kostenlos publiziert.  Der schützende Schirm hochpreisiger Printanzeigen waren Geburtshelfer des Online-Anzeigen-Geschäfts.

Mein Auto, Mein Haus, Mein Job, Meine Freundin: Das Versum-Revival

Die Werbekampagne der Sparkassen-Organisationen brachte nicht nur die Bedeutung des Finanzberaters auf den Punkt, sondern vermittelt auch die strategische Richtung, wie sich die Print-Medien gegen das Internet-Geschäftsmodell aufrafften. Träger war ein Gemeinschaftsprotal namens „Versum“, in welchem die Rubriken-Anzeigen der Verlagsbranche gebündelt online publiziert wurden.

Redakteure, Rechtecke, Reichweite: der Januskopf der Verlagskrise

Das bisherige Verlagsmodell drehte sich um Redakteure, Rechteckmaße der Printanzeigen und um die Reichweite. Gedruckte Auflage, verkaufte Anzeigen – diese Kennzahlen genügten für die Erfolgsmessung.

Jedoch werden das Redaktionsmodell und damit der klassische Journalismus mit einem veränderten Medienkonsum konfrontiert. Das Internet bietet Kostenlos-Journalismus in der Form von Blogs als nicht-institutionelle Redaktionen.

Einige Verlage befinden sich auf einem steinigen Weg, die Digitalisierung des Rubriken-Anzeigengeschäfts umzusetzen.

• Der FAZ-Verlagsgeschäftsführer Andreas Formen kündigte an, mit Hochdruck an einem neuen Online-Stellenmarkt zu arbeiten. Er kündigte eine Änderung in der FAZ-Vermarktungsstruktur an. Kundenbetreuer werden vom 1. Juli an gleichzeitig auch Ansprechpartner der dazugehörigen Agentur sein. Bereits 2007 hatte die FAZ von einer regionalen auf eine branchenorientierte Vermarktungsstruktur umgestellt. Die Zukunft der FAZ, so Formen, liege im Ausbau ihrer Multimedialität. (kress.de Mediendienst vom 12.6.2009)
• Die Süddeutsche Zeitung hat ihren Online-Stellenmarkt komplett neu entwickelt und fährt eine millionenschwere Werbekampagne zur Steigerung des Bekanntheitsgrades von laufbahner.de
• Kalaydo.de wurde von einer Gruppe von Zeitungsverlagen im Rheinland als Online-Anzeigenportal entwickelt und bietet – wie einst Versum – die Publikation von Anzeigen für Stellen, Auto, Motorrad, Immobilien, Ferienhäuser und andere Dienstleistungen mit regionalem Schwerpunkt an. Im Wirtschafts-Ballungsraum Rheinland, dem Ursprungsgebiet von kalaydo.de, erreicht der Anzeigenmarkt einen Marktanteil von mehr als 60 Prozent im Kleinanzeigensegment. Die Expansion in weitere Regionen ist abhängig von der Bereitschaft anderer Verlagsgruppen, mit Kalaydo zu kooperieren. So hat sich u.a. die Rhein-Zeitung in Koblenz und die Frankfurter Rundschau dazu entschieden, in dieses Gemeinschaftsprojekt einzusteigen.

Doch nicht immer liegt es an der Konjunktur oder dem schwierigen Marktumfeld. So haben es die Betreiber des RheinMainClick-Portals, das sich wie einst Versum oder jetzt Kalaydo auf einen Online-Rubrikenmarkt mit regionaler Einbindung konzentriert, durch allerlei interne Querelen und Mismanagement geschafft, den Online-Rubrikenmarkt gegen die Wand, sprich in die Insolvenz, zu fahren.

Krisenbewältigung II: Management-Größenwahn in der Dot-com-Krise

Mit der weiteren Verbreitung des Internets wurden in den Jahren 1995 bis 2000 auch die technischen und funktionalen Grundlagen für elektronische Stellenmärkte geschaffen und zahlreiche Jobbörsen sprossen wie Pilze aus dem Boden. Gründungsväter in dieser von Euphorie geprägten Phase waren Dr. Roland Metzger (Jobpilot), Dr. Randolph Vollmer (Jobware), Michael Weideneder (Stellenanzeigen.de) oder Andrew McKelvey, der inzwischen verstorbene Hauptaktionär von Monster Worldwide. Um die Jahrtausendwende wollten einige Gründerväter ihre Innovation monetarisieren. Dr. Roland Metzger führte Jobpilot an die Börse, später wurde das Unternehmen von Adecco übernommen und landete nach kurzer Zeit bei Monster Worldwide. Vollmers Jobware wurde an die Medien-Union in Ludwigshafen verkauft und die Verlagsgruppen Holtzbrinck, Ippen und WAZ stiegen bei Weideneders Stellenanzeigen.de ein. Nur die Jobbörse des Arbeitsamts musste solche Eigentümerwechsel nicht mitmachen, Beitrags- und Steuerzahler garantierten ja sogar millionenschwere Weiterentwicklungen.

Auch Jobbörsen, allen voran StepStone, mussten nach der  Jahrtausendwende genügend Krisen bewältigen. Auslöser dieser Krise war der unendliche Internet-Hype und der Größenwahn der Manager. Und dabei wurde ein altehrwürdiges Kaufmannsprinzip  auf dem Altar der Expansions-Gier geopfert: Das von Börse, Venture Kapitalisten oder Startup-Financiers bereitgestellte Eigenkapital wurde hemmungslos in den Konsum umgeleitet, in Werbung, Marketing und Geschäftsexpansion. Als das Geld aufgebraucht war, fehlten Kunden, konkurrenzfähige Produkte und vor allem die Zeit, hoffnungsvolle Geschäftsmodelle dem Wettbewerb auszusetzen und am Markt reifen zu lassen.

Für StepStone ging es damals nicht um irgendeine Krise, es ging schlicht um die Existenz des Unternehmens. Auch StepStone beschaffte sich im Rahmen eines IPO (Initial Public Offering) Fremdkapital in Höhe von 232 Millionen Euro – nachdem das Geld bis auf weniger als 10 Millionen Euro verbrannt hatte, wurde die Reißleine gezogen. Doch der Reihe nach.

StepStone wurde von dem damals 22jährigen Norweger Erik Bakkejord unter dem Namen Jobshop.no im November 1996 gegründet und änderte im Oktober 1999 den Namen in „StepStone“. Ein Börsengang brachte dringend benötigtes Eigenkapital in die Bücher der Gesellschaft – damit sollte die weitere Expansion in Europa finanziert werden. Insbesondere auf dem großen, aber schwierigen Markt in Großbritannien praktizierte man das Geldausgaben in Perfektion: Mitarbeiter-Expansion, millionenschwere Fernsehwerbung und Sponsorenvereinbarungen waren die Mittel dazu.

Wie eine Monstranz hatten die StepStone-Manager ihre Expansions-Gier vor sich hergetragen – bis der Buchhalter-Teufel kam, die Verluste präsentierte und die Seele einforderte.

Charles Giles Clarke, 53, Oxford-Absolvent, beschrieb in typisch englischem Humor und mit viel Selbstironie seine Rolle zu Beginn seiner CEO-Tätigkeit:

„I knew nothing about Norway, nothing about the internet, and very little about recruiting, so it was obvious that I should do this,“ says Mr. Clarke. „I became known as ‚the old man running the internet company‘.“ Financial Times FT.com vom 5. März 2001

Vorhang auf für den Auftritt des Retters Colin Tenwick

Als der Kassenbestand auf unter 10 Millionen Euro sank und die Verluste im Jahr 2001 die 200 Millionen Euro-Marke überstiegen, reagierten die Aktionäre.

Die damalige Management-Riege unter der Führung von CEO Charles Giles Clarke  wurde ausgetauscht und die Aktionäre von StepStone trafen eine mutige und nachhaltig richtige Personalentscheidung: Im November 2001 wurde Colin Tenwick als Retter in der Not geholt. Es folgte ein Schlachtfest aus dem Lehrbuch der Unternehmenssanierung, ganz oben auf der Prioritätenliste stand die Amputation des englischen Patienten, der britischen StepStone-Tochtergesellschaft – sie war der Hauptverursacher der StepStone-Verluste.

Nichts veranschaulicht den mächtigen Tenwick-Turnaround besser als ein Blick auf die langfristige Entwicklung der Mitarbeiter- und Umsatzzahlen der StepStone-Gruppe:

Der gravierende Mitarbeiter-Abbau in den Jahren 2000 – 2004 war der Rettungsring zum Überleben von StepStone – danach ging es dank einer strategischen Re-positionierung und Aufbau eines neuen Geschäftsbereich zwecks Risiko-Ausgleich wieder kontinuierlich aufwärts.

Der Auf- und Ausbau des strategischen zweiten Standbeins als „Solutions“, der Entwicklung und Betrieb von umfassenden Software-Anwendungs-Lösungen im Personalbereich, sorgte für einen Risikoausgleich im konjunkturabhängigen Online-Anzeigengeschäft und sorgte für einen regelmässigen Cash-Flow.

Der stetig wachsende Umsatzanteil im „Solutions“-Geschäftsbereich entsprach auch einem nachhaltigen Wachstum beim Personal:  Im Jahr 2008 beschäftigte die StepStone-Gruppe erstmals mehr Mitarbeiter im neuen „Solutions“-Bereich als im klassischen Online-Anzeigen-Bereich.

Als Lösung der ersten  Generation entwickelte StepStone zunächst ein eigenes Angebot „OneStep“ als Basis für ein Talent Management Anwendungspaket. Für die Expansion des „Solutions“-Geschäfts tätigte die StepStone-Gruppe danach eine Reihe von Akquisitionen:

• Im November 2004 akquirierte StepStone Easy Cruit AS
• Im Juli 2005 wurde i-GRasp Limited übernommen
• Im Januar 2007 erfolgte dann die bisher grösste und wichtigste Übernahme, das Software- Unternehmen ExecuTRACK wurde übernommen und damit das umfassende Lösungspaket ETweb.

Die rasch aufeinanderfolgenden Unternehmensübernahmen zogen auch Konsequenzen nach sich, die sich im wesentlichen aus der überlappenden Funktionalität der einzelnen Software-Lösungen und der sich daraus ergebnen Mehraufwendungen in der Weiterentwicklung, Wartung, Support und Vertrieb der Software-Lösungen ableiten lassen.  Diese hinterlassen ihre Spuren in den Gewinn- und Verlustrechnungen der StepStone-Gruppe, wie ein Blick auf die Profitabilität der Geschäftssparten Online (Stellenanzeigen) und Solutions (HR-Software) für den Zeitraum 2. Quartal 2008 bis 2. Quartal 2009 zeigt.

Profitabilität basierend auf den Quartalsergebnissen 2.Q. 2008 – 2. Q. 2009	Online (in Mio Euro)	Solutions (in Mio Euro)
Umsatz	80.681	64.583
Ertrag (EBITDA)	24.907	7.734
Prozent	24%	11%

Das Online-Geschäft, der Publikation von Stellenanzeigen und dem Betrieb der Jobbörse, ist das eigentliche Brot-und-Butter-Geschäft von StepStone. Diese Geschäftssparte acquiriert Stellenanzeigen, dieses Geschäft ist in hohem Maße von der konjunkturellen Lage am Arbeitsmarkt abhängig und unterliegt demzufolge kurzfristigen Schwankungen. Haupteinflussgrössen auf die Ertragsstruktur sind mittelfristig anfallende Kosten für die Software-Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Jobbörsen-Webseiten und der damit zusammenhängenden Datenbanken, die Akquisition von Stellenanzeigen (Publikation) durch Call-Center-Agenten sowie die internationale Geschäftsentwicklung und Integration ausländischer Netzwerkpartner in die StepStone-Gruppe.

Das Solutions-Geschäft, die Entwicklung, Vertrieb und Betrieb von HR-Software-Lösungen unterliegt eher einem mittelfristigen Geschäftszyklus: längere Produktentwicklungszeiträume, länger Akquisitionsphasen, stabilere  Erträge aufgrund mittelfristiger Serviceverträge.

Die Profitabilität (Umsatz / ETIBDA-Erträge) ist im Online-Geschäft mit 24% über doppelt so hoch wie im Solutions-Geschäft (11%), wobei das Solutions-Geschäft einer geringeren Volatilität unterliegt und demzufolge einen stabilisierenden Einfluss auf die Gesamt-Ertragslage der StepStone-Gruppe ausübt.  Allerdings ist es nicht zu übersehen, dass die Produktlösungen der Solutions-Division infolge historischer Unternehmens-Akquisitionen eine gewisse funktionale Überlappung aufweisen, die per Saldo zu einem Mehraufwand in der Software-Wartung führt.

Einschätzung der Wettbewerbspositionen von Monster und StepStone in Europa

Land	Gold	Silber	Bronze
Deutschland	Monster	StepStone	Jobscout
Belgien	StepStone	Vacature	Monster
Dänemark	Jobindex	StepStone	JobZonenen
Schweden	Monster	StepStone	Job Expressen
Österreich	Monster	StepStone	Karriere.at
Niederlande	Monster	Vacature	StepStone
Norwegen	Finn	StepStone	Monster
Italien	Monster	Infojobs	StepStone
Portugal	StepStone	Monster

Die von StepStone veröffentlichte Tabelle stellt jedoch den Informationenstand hinsichtlich der relativen Wettbewerbsposition nicht umfassend dar: UK, Frankreich und Spanien fehlen, ferner ist die Marktposition der staatliche Jobbörsen in den einzelnen Ländern nicht berücksichtigt.

Aussagekräftiger hingegen ist jedoch die Einschätzung der Investoren und deren Erwartungen über die Kursentwicklung der Aktien, wie das nachstehende Chart der Börsenkurse von StepStone (blaue Kurve) und Monster Worldwide (grün) im Vergleich mit dem breit angelegten Standard & Poors Aktienindex (rot) zeigt.

StepStone und Monster im Vergleich:  Relative Entwicklung der Börsenkurse  2004 – September 2009

Verliebt – verlobt- verheiratet

Am Anfang standen Vereinbarungen über Reichweiten-Kooperationen von StepStone mit einzelnen Print-Titeln des Axel Springer Verlags, aber solche Kooperationsvereinbarungen sind eigentlich in der Recruiting-/Medienbranche Gang und gäbe. Die erste Stufe auf dem Raketen-Flug in den siebten Himmel der Unternehmens-Glückseligkeit wurde dann am 12. November 2004 gezündet: Axel Springer übernahm im Rahmen einer strategischen Allianz 49.9% der Anteile der StepStone Deutschland AG. Eine Beteiligung an der Muttergesellschaft StepStone ASA, börsennotiert in Oslo (Norwegen) war von dieser Vereinbarung nicht betroffen. Mit dieser maximalen Minderheitsbeteiligung verschaffte sich Axel Springer auch direkten Zugang zum operativen Geschäft der StepStone Deutschland AG und delegierte Wolfgang Bruhn als Vorstand in die StepStone Deutschland AG.

Die zweite Stufe wurde mit der Axel-Springer-Beteiligung an der Muttergesellschaft von StepStone gezündet.  Am 10. Dezember 2008 hatte Axel Springer AG 33% der StepStone-Aktien in außerbörslichen Transaktionen erworben. Konsequenterweise hatte Axel Springer im Januar 2009 auch angekündigt, zwei Vertreter bei der nächsten Hauptversammlung in den Aufsichtsrat von StepStone ASA wählen zu lassen. Dabei handelte es sich um Dr. Jens Müffelmann und Alexandra Rullen. Diese Vorschläge wurden vom Nomination Comittee akzeptiert und durch die Aktionäre auf der 2009 Hauptversammlung genehmigt.

Die dritte Stufe

Am 2. September 2009 erwarb Axel Springer außerbörslich weitere Aktien und erhöhte so seinen Anteil auf 52.27%. Gleichzeitig sicherte sich Axel Springer ein Vorkaufsrecht über 725.000 Aktien aus einer per 31.12.2009 geplanten Kapitalerhöhung.

Die vierte Stufe

Mit der Übernahme der Aktienmehrheit verpflichtete sich Axel Springer ein Übernahme-Angebot über die restlichen in Umlauf sich befindlichen Aktien zu unterbreiten. Der Preis für die Übernahme beträgt pro Aktie NOK 8.60 (etwa Euro 0,99), das entspricht einer Prämie von 26.5%  gegenüber der letzten Börsennotierung vor der Ankündigung des Übernahmeangebots. Basierend auf dem Netto-Ertrag des Geschäftsjahr 2008 entspricht der Angebotspreis einem historischen Kurs-Gewinn-Verhältnis pro Aktie in Höhe von 47.7

Die fünfte Stufe

Die Angebotsfrist zur Übernahme der restlichen Aktien dauert vom 14. September bis 12. Oktober 2009 und kann gegebenenfalls verlängert werden. Was jedoch vordergründig wie eine gut geplante stufenweise Übernahme aussieht, könnte doch noch die eine oder andere Überraschung in sich bergen. In einer Mitteilung vom 3. September 2009 informierte der Aufsichtsrat von StepStone ASA, dass er vom Aktienkauf durch Axel Springer  sowie dem Übernahme-Angebot für die restlichen ausstehenden Aktien Kenntnis genommen hat.  So weit, so gut.

Pokern am Polterabend

Der wissensdurstige Wanderer durch die Buchstaben- und Zahlenwüste der ‚Ad-hoc-Meldungen“ und Pressemitteilungen sieht am Horizont eine Fata Morgana namens „Transparenz“ auftauchen – je näher er kommt umso weiter entfernt sie sich. Und genau so verhält es sich mit den in den offiziellen Dokumenten versteckten Hinweisen. In der Stellungnahme des StepStone-Boards findet sich dann auch noch im typischen Legal-Speak der Aufsichtsrat-Strategen eine Einschränkung:

„The Board believes that the value of the individual parts exceeds the value of the current offer and the company has received an indication of interest in a part of the company’s business that supports this view.“

Mit diesem kryptischen Statement soll versucht werden, den Übernahmepreis in die Höhe zu treiben, weil die Teilbereiche des Unternehmens in der Summe einen höheren Wert hätten als es das unterbreitete Angebot suggeriert.

Darüber hinaus wird der Spekulation über eine etwaige Abtrennung von Teilen des Unternehmens Tür und Tor geöffnet. Welcher Unternehmensteil das ist und ob dieser Teil in Form eines Management-Buy-Outs weitergeführt wird, darüber darf spekuliert werden, solange, bis der StepStone-Aufsichtsrat eine Empfehlung an die restlichen Aktionäre über die Annahme des Übernahmeangebots ausgesprochen hat.

Klar ist, dass Axel Springer für die strategische Umsetzung der Digitalisierung des europäischen Anzeigengeschäfts in erster Linie am StepStone-Online-Geschäft, dem Jobbörsen-Bereich mit der Publikation von Stellenanzeigen interessiert. Weniger interessant im Sinne einer strategischen Ausrichtung dürften das Software-Geschäft, die Entwicklung und der Vertrieb von Human-Resources-Lösungen für Axel Springer sein.

Unklar ist weiterhin, wie sich CEO Colin Tenwick und CFO Ian Cole über die Handhabung ihrer Aktienoptionen verhalten werden. Tenwick hält insgesamt 3.7 Mio. Aktienoptionen, Ian Cole besitzt 2.5 Mio. Aktienoptionen. Diese können im Falle einer Übernahme („Change of Control“) ausgeübt werden. StepStone hat diesen beiden Führungskräften eine Bargeldzahlung in Höhe von 761,751 Pfund (Tenwick) und 571.179 Pfund (Cole) zugesichert, falls sie zwölf Monate nach Übernahme das Unternehmen verlassen sollten.

Und in einer Pressemeldung vom 15.9.2009 wurde der StepStone-Board of Directors noch etwas deutlicher, er brandmarkte das Übernahmeangebot durch Axel Springer AG als eine „unsolicited offer“, ein unaufgefordertes, unerbetenes oder unerwünschtes Angebot. Die Terminologie wird aggressiver, beim Übernahme-Poker am Polterabend wird der Einsatz nochmals erhöht.

Finten und Tricks

Nun sind Finten und Tricks bei Übernahme-Verhandlungen unter Investment-Bankern Gang und gäbe, auch der jüngste Übernahmeversuch in der Recruiting-Branche von Michael Page durch Adecco wurde als „feindlich“ eingestuft – weil der Preis schlicht zu niedrig war und das Michael-Page-Management eine andere Ansicht vertrat. Die damals aufkommende Finanz- und Wirtschaftskrise erledigte das Thema dann ganz schnell – es gab andere Prioritäten. Auch in der Finanzwelt kommt es vor, dass sich ein Partner oder besser gesagt ein Gegner versuchen, sich über den Tisch zu ziehen. So klang auch die letzte Äußerung der in Konkurs gegangenen US-Investment-Bank Lehman Brothers über den Preis, den Konkurrent Barclays Bank gezahlt hatte, wie die Süddeutsche Zeitung („Böser Bube Barclays“) am 16.9.2009 berichtete: „Nach Ansicht von Lehman konnten sich die Briten die zusätzlichen Vermögenswerte nach dem Crash der US-Bank auch deshalb sichern, weil sie Lehman-Managern lukrative Jobs im eigenen Konzern anboten“.  In der Lehman-Barclays-Auseinandersetzung soll es immerhin um 8.2 Milliarden Dollar gehen, StepStone und Axel Springer AG gehen auch schon mal bei wesentlich kleinere Beträge in den Clinch.

Vor der standesamtlichen und kirchlichen Trauung wird halt oft der Polterabend gefeiert – Scherben sollen bekanntlich Glück bringen. Und es soll gelegentlich auch vorkommen, dass sich die Braut nach der Hochzeitsnacht aus dem Staub gemacht hat.

Für StepStone und Axel Springer soll diese Partnerschaft einen Schritt in rosige Zeiten bringen, denn beide Partner haben teilweise extrem schwierige Erfahrungen in ihrem jeweiligen Marktumfeld meistern müssen – der Ausgang ist immer noch ungewiss. Beide Unternehmen betreiben in der Anzeigenpublikation ein Geschäftsmodell, das eher nach Konkurrenz denn nach Partnerschaft aussieht.

Es gibt noch genügend Hausaufgaben zu erledigen

Die zukünftigen Hausaufgaben reihen sich wie Kieselsteine aneinander, eine „To-Do-Liste“ aus Granit.

• Steigerung der Ertragsmarge des Geschäftsbereichs Solutions durch Konsolidierung der Anwendungsfunktionalität auf ein einziges Paket; Reduzierung der sich daraus ergebenden Skaleneffekte in Software-Wartung und sich überlappenden Vertriebs- und Supportorganisationen
• Konsolidierung der Jobbörsen-Web-Plattform auf europäischer Basis.  Infolge der steten internationalen Ausdehnung des StepStone-Networks in andere europäische Länder haben sich naturgemäß heterogene technologische Jobbörsen-Plattformen gebildet. Diese Heterogenität zeigt sich besonders dann, wenn die technische Plattform bestehend aus standardisiertem Web-Benutzer-Interface, modifizierte landesspezifische Anpassungen sowie die dazugehörenden Datenbanken und Parameter-Inhalte angepasst werden. Einen kleinen Vorgeschmack auf diese Herausforderungen zur Standardisierung und Implementierung der nächsten Jobbörsen-Plattform-Release vermittelt StepStone selbst: Der Webauftritt von StepStone Deutschland entspricht  in der derzeitigen Form und Erscheinungsbild der Alt-Version, die seit Jahren in wesentlichen Aspekten nicht modernisiert wurde. Die französische Webseite (www.stepstone.fr) hingegen zeigt sich schon in der Aufmachung der neuen Version. Für den Markteinstieg in Polen hat StepStone gar eine ganz andere Variante umgesetzt und nutzt dort eine konzernfremde Jobbörsen-Standardlösung von Madgex aus Großbritannien.
• Mittelfristige Bindung von Key Personal, Managern und Direktoren in die „neue Unternehmenskultur“. Die neue Unternehmenskultur wird fortan von einem Groß-Aktionär dominiert, hier werden zukünftig die bisher eigenständigen strategischen Entscheidungen des StepStone-Managements auf den Prüfstand der Axel-Springer-Konzern-Strategie gestellt werden. Noch ist unklar, in welchem Umfang die Führungskräfte von StepStone, die teilweise umfangreiche Aktion-Optionen halten, auf das Übernahme-Angebot von Axel Springer reagieren. Bei einer Übernahme („Change of Control“) werden diese Optionen sofort fällig und können in Aktien umgetauscht werden. Das Übernahmeangebot von Springer basiert auf einem historischen Kurs-/Gewinn-Verhältnis für die StepStone Aktie von 24.7 und liegt pro Aktie knapp 25% über dem aktuellen Börsenkurs von Anfang September 2009. Ob diese eigentlich günstige Gelegenheit Kasse zu machen für StepStone-Manager verlockend sein wird, bleibt abzuwarten.
• Weitere Integration der europäischen StepStone-Gesellschaften und Konsolidierung der jeweiligen lokalen Management-Strukturen
• Investitionen in Next-Generation-Web, Umsetzung der Konzepte des „semantischen Webs“ für Online-Recruiting, Ausbau und Integration der Bewerber-Service-Funktionen
• Sicherstellung bzw. Ausbau der Marktposition gegenüber anderen Wettbewerbern, in erster Linie Monster Worldwide sowie den jeweils nationalen Arbeitsämtern (z.B. AMS in Österreich, Bundesagentur für Arbeit in Deutschland)

Vorbereitung auf „Next-Generation-Recruiting“

Das Web schläft nicht und die technologische Entwicklung des Internet und des damit verbundenen Online-Recruiting verharrt nicht auf den bisher erreichten funktionalen und technologischen Lösungen. Für StepStone, aber auch für die anderen großen Jobbörsen-Wettbewerber gilt es, eine Reihe von Herausforderungen und Entwicklungen für das „Next-Generation-Recruiting“ anzugehen.

• Wettbewerb durch Jobsuchmaschinen: Attacke auf das klassische Publikations-Modell der Jobbörsen.
  Jobsuchmaschinen bieten mit ihrem Geschäftsmodell (automatisches Spidern der Stellenanzeigen von Arbeitgeber-Webseiten und kostenlose Publikation) eine ernstzunehmende potentielle Konkurrenz zu den Online-Stellenmärkte, deren Geschäftsmodell auf der kostenpflichtigen Publikation von Stellenanzeigen fokussiert. Der internationale Jobsuchmaschinen-Gigant CareerJet publiziert weltweit über 17 Millionen Stellenangebote, die von 69.000 Firmen-Websites und anderen Jobbörsen automatisch gescannt werden. In Deutschland bietet CareerJet derzeit knapp 670.000 Stellenangebote. Andere Jobsuchmaschinen in Deutschland sind iCjobs oder Kimeta.
• Verbesserung der Kandidaten-Services
  In der Vergangenheit waren die Bewerberfunktionalitäten für Jobbörsen zwar eine Pflicht, aber eine ungeliebte Pflicht. Die Erfassung von Kandidatenprofilen war kostenlos und nicht selten wurden diese Profile inhaltlich von den Bewerbern nicht auf dem aktuell neuesten Stand gehalten, die Bewerberdatenbanken waren voll von digitalen Zombies. Mittlerweile hat sich ein Umdenken am Markt gezeigt, internationale Karriereportale wie z.B. Monster Worldwide stellen Bewerber in den Mittelpunkt ihrer Marketingstrategien („Ich bin ein Monster weil ich einen Job als Buchhalter suche“). Auch die von der Süddeutschen Zeitung neu lancierte Recruiting-Plattform laufbahner.de verinnerlicht mit ihrer Neuausrichtung auf den Kandidaten („Endlich Jobs, die wirklich passen“). Entscheidender Erfolgsfaktor für die neuen Kandidaten-Services sind ausgefeilte Matching-Technologien, die Kandidaten-Profile und Stellenanforderungen passgenau zueinander in Beziehung setzen.
• Fragmentierung des Jobbörsen-Markts begünstigt Pool-Lösungen und setzt Margen unter Druck.
  Die Fragmentierung und Heterogenität des Jobbörsen-Markts führt zur Konsequenz, dass sich Stellensuchende nicht auf eine einzige Jobbörse verlassen, um geeignete  Karrierechancen nicht zu verpassen. Eine Untersuchung über die Mehrfachnutzung von Jobbörsen durch CrossPro-Research.com ( http://www.crosspro-research.com ) hat erstaunliche Ergebnisse zu Tage gebracht – die vor allem für die Kundenbindungsstrategie der Jobbörsen zum Denken anregt: Über 84% der aktiv Stellensuchenden wollen sich potentielle Karrierechancen nicht entgehen lassen und nutzen deshalb bis zu 6 unterschiedliche Jobbörsen. Von den zu ihrem Mehrfach-Nutzungsverhalten befragten 3.800 (=100%) Bewerbern gaben lediglich 16% an, ausschließlich eine einzige Jobbörse zu nutzen.
  Auch die Akquisition von Stellenanzeigen unterliegt einem Wettbewerbsdruck, der u.a. durch die Fragmentierung der Karriere-Portale begünstigt wird. Hier treten Medien-Dienstleistungsagenturen wie z.B. mediaintown.de, Jobticket.de  oder job-affairs.de in Erscheinung und bieten als „Anzeigen-Großhändler“ günstige Anzeigen-Pakete an. Die neu lancierte Anzeigenplattform 1000jobboersen.de verstärkt diesen Trend.
• Intelligente Suche, intelligentes Matching:
  Die Transformation zu einem intelligenten semantischen Web muss auch durch Jobbörsen bewältigt werden. Die Weiterentwicklung des Internet zu einem semantischen Web, im PR-Hype der Online-Blogger gerne mit dem nichtssagenden Kürzel Web 3.0 tituliert, bringt auch für Karriereportale einen kostenintensiven und technologisch anspruchsvollen Handlungsbedarf mit sich. Die neue Vermittlungslösung von laufbahner.de konzentriert sich darauf, möglichst passgenaue Matchingergebnisse zu liefern und bedient sich dazu der fortschrittlichen Software-Technologie von FAST.com. Das norwegische Unternehmen stellt eine leistungsfähige Such- und Matching-Technologie zur Verfügung, die auch von den Jobbörsen unter dem gemeinsamen Dach des dfv (Deutscher Fachverlag) eingesetzt werden soll. Das norwegische Unternehmen FAST.com wurde vor Kurzem von Microsoft für 1.2 Milliarden Dollar übernommen.

Chancen, Risiken und Nebenwirkungen

Anders als in der Gesundheits- und Pharmaindustrie gibt es im Bereich der Unternehmensübernahmen keine Ärzte oder Apotheker, die Auskunft über Risiken und Nebenwirkungen geben – schon gar keine öffentliche Verlautbarungen. Entscheidend für den Erfolg der StepStone-Übernahme könnten mehrere Faktoren werden:

1. Mitarbeiter-Bindung:
   in welchem Maß gelingt es dem Axel Springer Verlag, Schlüsselpersonen auf allen Ebenen auch weiterhin der „Neuen StepStone“ zu erhalten
2. Investitionen:
   Kann der Axel Springer Verlag die für die Zukunft notwendigen Investitionen in die weitere Entwicklung von StepStone und Integration in einen großen Multi-Media-Konzern nachhaltig sicherstellen
3. Unabhängigkeit:
   In welchem Umfang können Arbeitgeber und Konzerne als Stammkunden von StepStone von etwaigen Abwanderungen zum Wettbewerb aus übergeordneten unternehmenspolitischen Gründen abgehalten werden

Beim Mittagessen nach dem Düsseldorfer Pressegespräch im September 2008 hat auch Jobbörsen-Blogger Thorsten zur Jacobsmühlen einige Fragen an Colin Tenwick gestellt. So schreibt er in seinem Blog-Bericht „Besuch bei StepStone“ über eine hypothetische Frage:

Natürlich hat mich aufgrund der immer wieder aufkommenden Gerüchte interessiert, was passieren würde, wenn Axel Springer seine 49% an der StepStone Deutschland AG verkauft. Mit einem gewissen Anthony Hopkins Lächeln, was den smarten Manager verrät, sagt er: ” Wenn Axel Springer verkauft, müssen sie zunächst uns die Anteile anbieten”.

Jetzt wurde der Spies umgedreht, Axel Springer will jetzt alle Aktien von StepStone kaufen.

Weiterführende Links

Axel Springer AG Halbjahresfinanzbericht 2009

http://www.axelspringer.de/dl/158131/Axel_Springer_Halbjahresfinanzbericht_2009.pdf

OFFER DOCUMENT: Mandatory offer to acquire all issued and outstanding Shares in StepStone ASA which are not already owned by Axel Springer Aktiengesellschaft

http://www.axelspringer.de/dl/163586/Axel_Springer_AG_Offer_Document_September_2009.pdf

Registration Document StepStone
http://www.stepstone.com/documents/STP%20-%20Registration%20document%20July%202009%20final.pdf

London Stock Exchange Summary Notes / StepStone

http://www.stepstone.com/ir/107558%20Stepstone%20-%20Circular%20%28CL%29.pdf

StepStone Annual Report 2002

http://www.stepstone.com/ir/Stepstone%20ann.al%20Report.%20201.pdf

StepStone Report 2^nd Quarter 2009

http://www.stepstone.com/ir/stepstone%20Q2%202009%20report.pdf

Börsenkursvergleich StepStone – Monster 2000 – 2009

http://www.yahoo.com

Heribert Prantl: Sind Zeitungen systemrelevant? Journalismus zwischen Morgen und Grauen

http://www.eurozine.com/articles/2009-08-05-prantl-de.html#footNote1

Pressemitteilung von stellenanzeigen.de: stellenanzeigen.de wertet Springer/StepStone-Deal als Trend zur Online-Print-Kombination

http://www.crosswater-systems.com/ej_news_2004_09k.htm

Zu Besuch bei StepStone – Thorsten zur Jacobsmühlen in blogaboutjob.de

http://www.blogaboutjob.de/453/zu-besuch-bei-stepstone/

Im Gleichtakt aus dem Tal der Tränen? Jobpilot und StepStone legen hoffnungsvolle  Ergebnisse für das 1. Quartal 2002 vor.

http://www.crosswater-systems.com/ej5003_fjs.htm

StepStones Strategiewechsel bringt erste Erfolge als Anbieter von e-Recruitment-Lösungen.

http://www.crosswater-systems.com/ej5003_j_stepstone_2004_03.htm

Nur Jobs, kein Schnickschnack – Von Bärbel Schwertfeger

https://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,239292,00.html

Monster auf Schlingerkurs im Bermuda-Dreieck der unternehmerischen Risiken

http://www.crosswater-systems.com/ej_news_2007_08_0077_Monster_Dreieck.htm

StepStone Deutschland erreicht die Gewinnzone – doch der Wettbewerb entpuppt sich zusehends als ein Kampf „David gegen Goliath“

http://www.crosswater-systems.com/ej5003_h_big5.htm

Jobpilot wird auf Gegenwind getrimmt – StepStone steht vor der Geröllhalde der Expansionsstrategie. Wie zwei führende europäische Karriereportale mit hausgemachten Problemen und einem schwierigen Marktumfeld umgehen.

http://www.crosswater-systems.com/ej5003_d_Jobpilot_Stepstone.htm

Webauftritt StepStone Frankreich

http://www.stepstone.fr/

Webauftritt StepStone Polen

http://www.stepstone.pl/

Axel Springer Polen startet Jobportal in Polen

http://fachmedien.net/2009/04/axel-springer-polen-startet-jobportal/

Madgex – Powering Job Board Business

http://www.madgex.com/

Jobsuchmaschine CareerJet

http://www.careerjet.de/

Jobsuchmaschine iCjobs

http://www.icjobs.de/

Jobsuchmaschine Kimeta

http://www.kimeta.de/

Microsoft schluckt norwegische Suchmaschine FAST.com

http://www.welt.de/webwelt/article1531167/Microsoft_schluckt_norwegische_Suchmaschine.html

StepStone ASA – Update on Unsolicited Offer by Axel Springer AG (15.9.2009)
http://www.stepstone.com/2008/default.cfm?section=ir&aID=554&article=StepStone%20ASA%20%2D%20Update%20on%20Unsolicited%20Offer%20by%20Axel%20Springer%20%2E%2E%2E

From dot-com boom to the brink and back
http://business.timesonline.co.uk/tol/business/management/article6825215.ece

Böser Bube Barclays
http://www.sueddeutsche.de/finanzen/357/487760/text/