Die kreative Umsetzung von Employer Branding Kampagnen
Hubert Hundt (Mitglied der Geschäftsleitung bei Castenow communications) im Interview mit Crosswater Job Guide
Der Arbeitsmarkt – und damit das Employer Branding der Arbeitgeber – wird zur Zeit von einer ganzen Batterie von Einflüssen durcheinander gewirbelt. Stichworte sind Demografiewandel, Fachkräftemangel, Wertewandel der neuen Generationen sowie ein Branchenstrukturwandel, der vor dem Hintergrund der Globalisierung die Grundwerte der Personalbeschaffung und Personalbindung dramatisch verändern. Die Kommunikationsagentur Castenow hat bereits sehr früh darauf reagiert und für namhafte Marken wie McDonald’s oder REWE, aber auch für mittelständische Arbeitgeber, ganze neuen Ansätze im Personal-Marketing entwickelt.
1. Auf welche Trends und strategischen Einflussgrößen sollten sich Arbeitgeber einstellen, damit Employer Branding Kampagnen auch in Zukunft erfolgreich sind?
Diese Frage würde ich gerne kurz und prägnant mit einer einfachen Formel beantworten: Nur was innen leuchtet kann nach außen strahlen.
Was verbirgt sich hinter dieser Losung? Der Mitarbeiter ist der neue König. Bisher wurde er viel zu sehr als freiwilliger Erfüllungsgehilfe des Arbeitgebers gesehen. Hier hat aus Sicht des Mitarbeiters eine Entwicklung zum Positiven begonnen. Aber auch die Rolle der HR-Experten hat sich verändert. Diese werden zunehmend zu Unternehmenslenkern, die durch ein gelungenes Employer Branding für die wahre Stahlkraft der Unternehmensmarke sorgen. Die Leitsätze einer Corporate Brand, müssen zukünftig in erster Linie für die Mitarbeiter formuliert werden, was die Bedeutung der HR-Abteilung extrem aufwertet. Die Unternehmen, die das jetzt schon erkannt haben, werden den War for Talents für sich entscheiden – und deshalb letztlich auch den Kampf um Kunden und Marktanteile.
2. Wenn der Wertewandel der Generation Y auf eine Belegschaft trifft, die andere Arbeits- und Lebenseinstellungen vertreten, kann es durchaus zu Konflikten kommen. Nicht überall können Mentor-Programme umgesetzt werden. Auch Generationskonflikte sind vorprogrammiert, wenn Mitarbeiter plötzlich an wesentlich jüngere Vorgesetzte berichten – eine Frauenquote in den Vorstandsetagen spitzt die potentiellen Konflikte noch zu. Mit welchen Ansätzen können Sie in den Employer Branding Kampagnen diese eingebauten Konflikte „entschärfen“?
Employer Branding – als Teil der Corporate Brand – gibt am Ende des Tages „nur“ den idealen Weg vor. Entscheidend ist, dass der Kernsatz der Arbeitgebermarke so formuliert und erlebbar ist, dass die Diversität der Generationen, Geschlechter und Kulturen als Stärke gesehen wird. Und nicht als Problem.
Bestes Beispiel ist hier McDonalds, die wir in der Führung der Arbeitgebermarke beraten. Hier erzählen wir eine immer wiederkehrende Brandstory, die so in der Realität von den Mitarbeitern auch erlebt wird. McDonalds ist ein Arbeitgeber, bei dem sich Menschen ungeachtet ihres Backgrounds, enorm entwickeln können – wenn man so will: die klassische, kulturell positiv konnotierte Tellerwäsche-Story. Diese Geschichte gilt es zu erzählen – in jeder Broschüre, in jedem Spot und in jeder anderen Kommunikationsmaßnahme, die wir initiieren.
Selbstverständlich kann Kommunikation hier nur eine Leuchtturmfunktion haben. Parallel müssen solche Werte vom Management ausgehend vorgelebt und trainiert werden. Das ist entscheidend! Denn was versprochen wird, muss gehalten werden. Das gilt für eine Arbeitgebermarke in fast noch größerem Maße als für eine Produktmarke.
3. Die durch Globalisierung vorangetriebene Internationalisierung ganzer Projektteams oder wichtiger Entwicklungsteams stellen zusätzliche Herausforderungen an das Personalmanagement und damit an Employer Branding Kampagnen. Sollten diese Themen am besten ignoriert werden oder welche Ansatzpunkte würden Sie Ihren Kunden empfehlen?
Ich glaube nicht an global gleichgeschaltete Unternehmenskulturen. Hier arbeiten Menschen zusammen, die alle unterschiedlich sind. Das ist auch gut so. In diesem Kontext macht es auch keinen Sinn von globalem Employer Branding zu sprechen. Mal ehrlich: In Wirklichkeit gibt es doch diese in Personalanzeigen abgebildeten globalen 2.0 Menschen gar nicht. Noch sind die kulturellen Unterschiede der Nationen und die Gegebenheiten der Arbeitsmärkte viel größer als die Gemeinsamkeiten.
Wer in Deutschland als internationaler Arbeitgeber erfolgreich und akzeptiert sein möchte, muss den kulturellen Kontext in Deutschland auch berücksichtigen. Umgekehrt muss ich als Arbeitnehmer offen sein für die Herkunftskultur des Unternehmens. Beispiel: Ein koreanisches Unternehmen wie etwa SAMSUNG ist natürlich immer von seiner koreanischen Herkunftskultur geprägt, wird aber dennoch in Deutschland eine etwas andere Sprache in Richtung seiner Mitarbeitern pflegen müssen, als etwa im Ursprungsland oder wiederum in den USA. Daher ist es wichtig, dass in allen Maßnahmen eines starken und den Mitarbeiter bindenden Employer Brandings den handelnden Personen Freiraum gelassen wird, um globale Leitlinien national oder sogar lokal interpretieren und vermitteln zu können.
4. Hörst Du mich? Kennst Du mich? Magst Du mich? Für Mittelstandsunternehmen sind Antworten auf diese Fragen kritisch für den Erfolg der Arbeitgebermarke und damit für die Personalbeschaffung. Können Mittelständler angesichts der hohen Bekanntheitsgraden von Konzernmarken überhaupt punkten im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte?
Ich sehe das ganz genau anders herum. Nach meiner Erfahrung müssen in Zukunft eher die großen Konzernmarken darum bangen, für High Potentials attraktiv zu bleiben. Es hat sich doch längst rumgesprochen, dass man etwa als Ingenieur bei den sogenannten Hidden Champions die besseren Jobs findet. Das Problem mit der mangelnden Bekanntheit muss über cleveres Targeting und Micromarketing in der Zielgruppe der Kandidaten gelöst werden. Eine bundesweite Bekanntheit ist natürlich unerreichbar und wir immer ein Nachteil gegenüber den Mega-Brands bleiben. Trotzdem sind Mittelständler, die sich punktgenau auf ihre Zielgruppe fokussieren, sehr wohl in der Lage ihre spezifischen Argumente in den Ring zu werfen und auch damit zu punkten.
5. Wer will denn schon in Gütersloh, Kirchheim oder Lübbecke arbeiten und wohnen? Früher oder später machen sich Bewerber intensive Gedanken über Standortvorteile für Beruf, Familie und Ausbildung. Während für bekannte Arbeitgebermarken diese Frage nicht unbedingt stellt, ist es doch für weniger bekannte Mittelstandsunternehmen von Bedeutung. Die pfiffigste Employer Branding Kampagne kann eben Standortnachteile nicht klein reden – oder doch?
Eine Möglichkeit ist die Kooperation von mehreren Unternehmen an einem schwachen Standort. Über die Bildung gemeinsamer Talent-Pools ist es möglich, sich diejenigen Bewerber, die man gerade nicht selber einstellt, zu vermitteln. Zudem kann man in einem solchen Pool die Chance nutzen, sich auch gemeinsam zu vermarkten. Die deutsche Wirtschaft hat das im Übrigen ja schon immer getan, denn sie ist traditionell eher mittelständisch und auch eher dezentral geprägt.
Eine Struktur, die sie auch heute noch sehr erfolgreich macht. Da haben sich ganze Regionen über Generationen hinweg zu Spezialgebieten für Feinmechanik, Optik oder andere Industriezweige entwickelt. Das derzeit propagierte Ideal von der Arbeit bei einem renommierten globalen Konzern in einer angesagten Metropole mit einem Hauch von „Sex and the City“ wird sich meiner Meinung nach nicht durchsetzen. Ich spüre da starke Ermüdungserscheinungen beim Kandidaten, der nicht so oberflächlich tickt. Die Rückbesinnung auf das Regionale und Lokale, wie wir sie im Konsum-Ideal schon längst sehen, wird sich auch im Lebens und Arbeitsideal einstellen oder wenigstens parallel zur Metropolenbildung entwickeln. Natürlich wird es aber nach wie vor Provinzen geben – was nichts Neues ist – die hoffnungslos von der Arbeitswelt abgeschnitten sind. Diese Regionen werden es nach wie vor schwer haben.
6. Der erste Arbeitstag bringt für neue Mitarbeiter häufig eine Ernüchterung: Die schöne Welt des Employer Branding trifft auf die harte Realität des Arbeitsplatzes und der Kollegen und Vorgesetzten. Worauf müssen Arbeitgeber in ihren Kampagnen und ihrer Arbeitgebermarke fokussieren, damit der Reality-Check nicht zu einer Beerdigung erster Klasse führt?
Zunächst ist vor allem eines entscheidend: Eine Arbeitgebermarke muss in Ihrem Leitbild eine relevante Wahrheit formulieren. Anders gesagt: Tue erst gutes. Und sprich dann darüber. Die Kampagnen dürfen idealisieren, aber sie müssen im Kern eben wahr sein, dann klappt es auch mit der Glaubwürdigkeit – und einer konsistenten Erfahrung von der werblichen Kommunikation über das Bewerbungsverfahren bis hin zum ersten Arbeitstag. Das mag sehr profan klingen, ist aber nach wie vor das, worauf es ankommt.
7. Mittelständler müssen sich permanent mit Mangelerscheinungen auseinandersetzten: Zu wenig Zeit für strategisches Arbeitgeberbranding, zu niedrige Budgets für flächendeckende Kampagnen und kaum professionelles Know-How für Erfolgskontrollen und solide Analyse der Ergebnisse. In welchem Umfang leistet ihre Kommunikationsagentur Hilfestellung – und wie sieht dies konkret aus?
Der Prozess ist immer der gleiche. Was wir im Großen für McDonald’s oder REWE machen, machen wir eben für Mittelständler in kleinerem Umfang. Heißt: Statt aufwändiger Marktforschung mit einem teuren Institut mache wir einen kleinen Workshop und interviewen die Mitarbeiter und Kandidaten selbst. Statt bundesweiter Frontalkampagnen nutzen wir regionale Promotions, aktivieren Weiterempfehlungseffekte und professionalisieren vor allem die Karriereseiten, die Personalanzeigen und das Targeting im Web – da ist meist schon sehr viel gewonnen, auch für kleinere Budgets. Ich kann nur jeden Arbeitgeber ermutigen, uns als Kommunikationsspezialisten für Employer Branding zu kontaktieren, unabhängig von der Mitarbeiterzahl oder dem möglichen Budget. Jede Arbeitgebermarke kann sich präsentieren und jede Arbeitgebermarke kann für sich werben. Die Verlierer im „War for talents“ sind die, die gar nichts tun.
Herr Hundt, vielen Dank für das Gespräch.
Hubert Hundt ist Mitglied der Geschäftsleitung
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