PMCI: Wir wollen den Aufstieg in die Top 10 schaffen
Interview mit Dr. Joachim Staude, Mitgründer und Vorstandsvorsitzender der PMC International AG (PMCI), Neu-Isenburg.
Herr Dr. Staude, Sie sind seit über 35 Jahren Personalberater, haben ein Beratungsunternehmen per Management Buyout gegründet, wurden von einem US-Konzern aufgekauft und haben 2003 erneut eine Beratungsfirma gegründet und aufgebaut. Wollen Sie nicht langsam etwas kürzer treten?
Erstens mache ich nicht mehr so viel wie früher und zweitens bin ich nicht allein. Auch PMCI habe ich nicht auf eigene Faust gegründet und aufgebaut, sondern zusammen mit meinen Partnern und unserem Mitarbeiter-Team. Und wir haben noch einiges vor.
Was denn?
Unser Ziel ist es, innerhalb der nächsten fünf Jahre den Aufstieg in die TOP 10 unserer Branche zu schaffen.
Die aktuelle Nummer 10 der deutschen Headhunterbranche hat 2014 rund elf Millionen Euro Umsatz erzielt. Wieviel müssen Sie da noch zulegen?
Unser Umsatz belief sich 2014 auf knapp fünf Millionen Euro. 2015 werden wir deutlich darüber liegen. Und ich bin zuversichtlich, dass wir in fünf Jahren über die Schwelle von elf Millionen springen können.
Wie wollen Sie das schaffen?
Wir haben gute Voraussetzungen für ein schnelles Wachstum: Zahlreiche dynamische Kunden, internationale Erfahrung, ein starkes Standbein im Interim Management und nicht zuletzt die Rechtsform einer Aktiengesellschaft, die es uns leichter macht, eine Beratungsfirma zu übernehmen.
Welche Firma haben Sie denn im Visier?
Wir sind mit mehreren Firmen im Gespräch. Und es geht uns nicht nur darum, in Deutschland zu wachsen, sondern auch in der Schweiz, im Raum Benelux und in Skandinavien.
Wie viele Führungskräfte haben Sie im Laufe Ihrer Beraterkarriere interviewt?
Unzählige. Allein seit der Gründung von PMCI im Jahre 2003 haben wir rund 2000 Personalberatungsprojekte im In- und Ausland abgewickelt und dabei 14000 Kandidaten persönlich befragt.
Wie viele von diesen Kandidaten stehen denn heute an der Spitze eines DAX-Konzerns?
Aktuell niemand. Aber es gab immer wieder welche, die es bis in den Vorstand eines bekann-ten Großkonzerns geschafft haben. Daneben gab es auch welche, die neben oder nach ihrem Beruf Herausragendes geleistet haben.
Beispiel?
Einer der Manager, die ich vermittelt hatte, ist nach Abschluss seiner Industriekarriere Präsident eines Bundesligaclubs geworden, und zwar ein durchaus erfolgreicher.
Wer denn?
Ich will hier keine Namen nennen, auch wenn ich dabei keine Geschäftsgeheimnisse ausplaudern würde. Wir Personalberater sollten den Begriff Diskretion sehr weit auslegen. Dafür bin ich immer eingetreten und selbstverständlich halte ich mich auch selbst daran.
Irren ist menschlich, heißt es. Wie häufig haben Sie bei einem Kandidaten daneben getippt?
Ich glaube, ich habe äußerst selten einen Kandidaten völlig falsch eingeschätzt. So etwas lässt sich ja auch mit sorgfältiger, systematischer Arbeit vermeiden.
Das trifft sicher zu, wenn es um harte Fakten wie die Qualifikation für einen Job geht. Was ist aber mit den weichen Faktoren, dem Charakter der Kandidaten?
Um die weichen Faktoren geht es bei den strukturierten Interviews, die wir als Berater mit den Kandidaten führen. Wer bei der Erstellung des Profils und bei den Interviews genau ar-beitet, notfalls einen zweiten Berater zur Beurteilung hinzuzieht, dem unterlaufen kaum Fehler. Ich erinnere mich nur an einen Fehler, und der ist passiert, weil wir nicht alle an der Personalauswahl beteiligten Personen in ein Briefing mit einbezogen hatten.
Können Sie konkreter werden?
Es ging um einen Auftrag zur Suche eines Geschäftsführers für eine Gesellschaft, die bestimmte Dienstleistungen für Banken erbringt. Das Briefing kam aus den Reihen des Aufsichtsrats, war aber nicht mit allen Mitgliedern des Aufsichtsrats abgestimmt. Und da der Aufsichtsrat sehr heterogen besetzt war, fand keiner der Kandidaten, die wir präsentierten, die Zustimmung aller Aufsichtsratsmitglieder.
Welche Fehler sollte man als Kandidat vermeiden?
Ein Kandidat sollte immer die Wahrheit sagen, denn Lügen haben kurze Beine.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Ich erinnere mich noch gut an einen Auftrag zur Suche eines Geschäftsführers für einen bekannten Autozulieferer. Einer der Kandidaten hatte angegeben, seinen Job stets aus eigenem Wunsch gewechselt zu haben. Das stimmte aber in zwei Fällen nicht. Und damit hatte sich dieser Mann aus dem Rennen katapultiert. Ein Headhunter darf keine Lügner empfehlen, egal wie qualifiziert sie sein mögen.
Was ist, wenn jemand einen Prozess mit seinem ehemaligen Arbeitgeber führt oder geführt hat?
Das kommt vor. Aber es darf nicht immer wieder vorkommen. So etwas schadet der Reputation – übrigens nicht nur der des Managers, sondern auch der des Unternehmens. Aber solche Fälle sind sehr selten.
Sie haben sich jahrzehntelang ehrenamtlich und berufspolitisch engagiert – waren unter anderem Mitglied im Präsidium des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater und Chairman des europäischen Personalberater-Dachverbands ECSSA. Warum?
Das war durchaus in meinem eigenen Interesse. In den 1970er Jahren, als ich meine Tätigkeit als Berater aufnahm, war die Headhunterbranche noch ziemlich schillernd. Ich wollte dafür sorgen, dass man die seriösen Berater leichter von den schwarzen Schafen unterscheiden kann.
Unseriöse Berater sind keineswegs ausgestorben.
Das stimmt. Aber heute kann man die schwarzen Schafe leichter erkennen als damals, weil es uns gelungen ist, bestimmte Standards zu etablieren.
Welche Standards?
Es geht vor allem um den Unterschied zwischen Personalberatung und Maklertätigkeit. Ein Personalberater, der im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater oder in einem ande-ren der ECSSA-Verbände Mitglied sein will, darf nicht einfach Lebensläufe und andere Be-werbungsunterlagen an potenzielle Kunden verschicken. Jeder Suche eines seriösen Beraters muss ein Auftrag zugrunde liegen und ein Briefing durch den Auftraggeber vorausgehen. Auf der Grundlage dieses Briefings zeichnet der Berater ein detailliertes Kandidatenprofil. Die Suchmethode dagegen kann von Fall zu Fall verschieden sein.
Das heißt: Es kommt ganz auf den jeweiligen Auftrag an, ob man mit Postings im Internet, Anzeigen in Printmedien oder per telefonischer Direktansprache arbeitet?
Ja, wichtig ist nur, dass die Kandidaten, die in die engere Wahl kommen, ein Interview durchlaufen, möglichst durch den Berater persönlich. Anschließend muss der Berater einen oder mehrere schriftliche Berichte über das Ergebnis der Suche erstellen. Auf der Grundlage dieser Berichte erfolgt dann die Präsentation der Kandidaten. Wenn möglich, sollte der Berater auch bei der Präsentation mit dabei sein. Und eine wichtige Rolle spielt auch das Verhältnis zu den Kandidaten selbst.
Inwiefern?
Die Kandidaten müssen dem Berater genauso wichtig sein wie die Auftraggeber. Vor allem muss der Berater jeden Kandidaten fair und korrekt behandeln.
In anderen Ländern, etwa in Italien, ist der Zugang zum Beraterberuf staatlich reguliert. Unseriöse Zeitgenossen haben es dort weitaus schwerer als in Deutschland, wo sich jeder Personalberater oder Executive Search Consultant nennen darf.
Das stimmt. Aber ich glaube nicht, dass eine staatliche Zugangsregelung zum Beraterberuf so wie in Italien sinnvoll ist. Erstens läuft eine solche Zugangsregelung den EU-Bestimmungen zuwider und zweitens verträgt unsere Branche keine staatliche Regulierung. Beratungsunter-nehmen müssen sehr schnell auf aktuelle Trends in der Wirtschaft reagieren. Ich favorisiere deswegen die freiwillige Zertifizierung. Wer sich nicht zertifizieren lassen will, muss das nicht tun. Und letztlich entscheidet der Markt, ob ein Berater akzeptiert wird.
Unter welchen Voraussetzungen kann man sich als Personalberater zertifizieren lassen?
Zunächst muss es jemand sein, dessen aktueller Tätigkeitsschwerpunkt in der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften liegt. Weitere Voraussetzungen sind ein akademischer Abschluss, eine mindestens fünfjährige hauptberufliche Tätigkeit als Personalberater und regelmäßige Fortbildung.
Das ist alles?
Nicht ganz. Das Zertifikat erhält man erst, wenn man ein ausführliches fachliches Interview hinter sich gebracht hat und drei positive Referenzen von Klienten sowie drei Kandidatenberichte vorlegen kann. Und man muss sich alle drei Jahre erneut dieser Prüfung unterziehen.
Wie viele Ihrer Berater haben sich denn zertifizieren lassen?
Mehr als die Hälfte unserer Berater sind zertifiziert. Mich eingeschlossen.
09. September 2015
Staude hat Betriebswirtschaft an den Universitäten Stuttgart und Mannheim studiert. In Mannheim promovierte er zum Dr. rer. pol. und arbeitete als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl Betriebswirtschaft, Personalwesen und Arbeitswissenschaft. 1978 startete er in Frankfurt am Main seine Karriere als Unternehmensberater, und zwar bei Peat, Marwick, Mitchell & Co., einer Vorläufergesellschaft der heutigen Prüfungsfirma KPMG.
Dort stieg er auf zum Manager, Senior Manager, Partner und schließlich zum Senior Consulting Partner und war Geschäftsführer der Tochtergesellschaften PMM Management Consultants GmbH und KPMG Consulting GmbH.
1995 löste er gemeinsam mit seinen Partnern PMM im Wege eines Management Buyouts aus KPMG heraus. Drei Jahre später wurde PMM von dem börsennotierten US-Personalberatungskonzern TMP Worldwide übernommen. Staude wurde Country Manager von TMP Worldwide sowie Geschäftsführer weiterer TMP-Firmen in Deutschland.
2003 gründete Staude erneut ein eigenes Unternehmen, die PMC International AG mit Sitz in Neu-Isenburg bei Frankfurt. Neben seiner Beratertätigkeit hat sich Staude stets ehrenamtlich für die Beraterbranche engagiert und darüber hinaus zahlreiche Publikationen zu den Themen Personal, Organisation, Führung und Beratung veröffentlicht, u.a. war er auch Mitherausgeber des Handbuchs der Unternehmensberatung.
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Quelle, Interview und Vita: Rainer Steppan, ConsultingStar.com
Fotos: PMC International / Leonie Roland, Bangkok
