VUCA-Fitness: Überlastung von Führungskräften entgegenwirken
Die Arbeitswelt ist VUCA – volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig. Sie fordert von allen Akteuren Anpassung im Akkord. Wer diesem Anpassungsdruck nicht standhalten kann, wird krank. Der diesjährige „HR Future-Trends 2016“ der AGENTUR ohne NAMEN liefert dazu eindeutige Zahlen: 44,6 Prozent der von der Agentur befragten Unternehmen gaben einen deutlichen Anstieg psychisches Belastungen an. 39,2 Prozent stellen einen vermehrten Anstieg psychischer Erkrankungen innerhalb ihrer Belegschaft fest.
Die Umfrage „HR Future-Trends 2016“ (>> kostenfreier Download) zeigt zusätzlich: Bei 51,4 Prozent der befragten Unternehmen steigt die Arbeitszeit der außertariflich beschäftigten Mitarbeitenden, 70,3 Prozent stellen steigende Anforderungen an die Mitarbeitenden fest und 52,7 Prozent geben eine zunehmende Überforderung der Führungskräfte zu.
Die Belastungen der VUCA-Welt haben Deutschlands Unternehmen fest im Griff
Die Belegschaft vieler Unternehmen wandelt auf einem schmalen Grad zum Burnout. Hohe Anforderungen und Belastungen sorgen mittel- und langfristig in den Unternehmen für steigende Krankenstände und Fehlzeiten und wirken sich damit negativ auf die Effizienz und Produktivität der Unternehmen aus.
Mitarbeitende und Führungskräfte in deutschen Unternehmen sind zunehmend überfordert und haben Schwierigkeiten, sich an die schnellen Veränderungen anzupassen. Menschen und Unternehmen, die in einem dynamischen, veränderungsreichen Umfeld agieren, brauchen starke Ankerpunkte. Um diese Ankerpunkte zu finden, muss die Systematik von Veränderungen verstanden werden. Vogel plädiert daher für eine stärkere VUCA-Fitness der Unternehmen. Menschen können mit Veränderungen deutlich besser umgehen, wenn die mit der Veränderung einhergehenden Stressoren, Ereignisse oder Entwicklungen als strukturiert, geordne und erklärbar empfunden werden können.
Führungskräften kommt in Veränderungsprozessen daher eine maßgebliche Rolle zu. Das zeigt eine Studie des Stanford-Professors Charles O’Reilly. Er fand heraus, dass effektive Veränderungen davon abhängen, wie überzeugt die Manager aller Ebenen von der Veränderung sind und er empfiehlt, insgesamt mehr Zeit damit zu verbringen, für die Change-Prozesse zu werben und über die möglichen Folgen der Veränderung zu informieren, bevor die Veränderungen eingeleitet werden.
Oftmals sind Führungskräfte ebenso Opfer der Veränderung wie ihre Mitarbeitenden. In diesem Fall können sie kaum Orientierung geben und erhöhen daher – oft unfreiwillig – die Komplexität und Verunsicherung im Change-Prozess.
Werden Führungskräfte im Change-Prozess nicht unterstützt, entsteht sehr schnell eine Negativspirale von Überforderung, Leistungsdruck und fehlender Orientierung, die sich wie ein Virus von den Führungskräften auf die Mitarbeitenden überträgt und damit erheblichen Kollateralschaden im Unternehmen anrichtet.
Der Text ist in Teilen ein Auszug aus dem Buch von Melanie Vogel „Futability® – Wie Sie Veränderungen und Transformationen bewältigen und selbstbestimmt gestalten“.
