Fachkräftemangel: Unternehmen managen Beteiligungen oft mangelhaft

Gummersbach, 10. Januar 2011 Unternehmen standen in den vergangenen Monaten vor großen Herausforderungen, wenn es darum ging, ihre Beteiligungen erfolgreich zu managen. Gleichzeitig weist das Beteiligungsmanagement vieler Unternehmen in Deutschland vielfältige Mängel auf, ergab eine Kienbaum-Studie zum Thema „Wertorientiertes Beteiligungsmanagement“, die sich auf die Befragung von 114 Unternehmen mit signifikantem Beteiligungsportfolio stützt. Nur wenige Unternehmen setzen heute bereits auf eine stringente, wertorientierte Steuerung ihrer Beteiligungen. Die Folge sind häufig eine falsche Ressourcenallokation, unzureichende Transparenz über die tatsächliche Situation der Beteiligung, fehlende Steuerbarkeit und dadurch unkalkulierbare Risiken.

Hierdurch können die definierten Ziele für das Eingehen von Beteiligungen, wie das Erwirtschaften einer kapitalmarkt- und risikoadäquaten Rendite oder die strategische Unterstützung des eigenen Geschäftsmodells, häufig nicht erreicht werden. Vielmehr standen die Teilnehmer der Kienbaum-Studie vor der Herausforderung, dass der Wertbeitrag ihrer Beteiligungen in jüngster Zeit starken Schwankungen unterworfen war und häufig nennenswerte Abschreibungen oder Wertberichtigungen erforderlich wurden.

„Durch einen konsequenten sowohl am Ertrag als auch am Risiko ausgerichteten Steuerungsprozess verbunden mit einem differenzierten Betreuungsansatz zwischen strategischen und Finanzbeteiligungen können die aktuellen Schwächen behoben werden. So kann das Beteiligungsportfolio wieder zu einer verlässlichen und nachhaltigen Ertragsquelle für Unternehmen werden“, sagt Jens Kleine, Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum.

Finanzdienstleister haben erheblichen Nachholbedarf Banken und Versicherungen waren von der Finanzkrise und ihren Auswirkungen auf den Geschäftserfolg besonders betroffen. Insbesondere vor diesem Hintergrund ist es für diese Unternehmen besonderswichtig, durch ihr Beteiligungsportfolio eine konstante und möglichst stabile Ertragsquelle bei optimiertem Rendite-/ Risikoverhältnis zu haben. „Jedoch fehlen auch in dieser Branche häufig die notwendigen Voraussetzungen, um diese Ziele zu erreichen. Finanzdienstleister haben deutlichen Nachholbedarf in der wertorientierten Steuerung ihres Beteiligungsportfolios“, sagt Tomas Rederer, Bereichsleiter Banking bei Kienbaum.

Betreuungsrelation ist oft ungenügend Unzulänglichkeiten zeigen sich in verschiedenen Bereichen: Beispielsweise sind die für das Beteiligungsmanagement verantwortlichen Abteilungen in der Regel mit geringen Mitarbeiterkapazitäten ausgestattet. Üblicherweise betreut jeder Vollzeitmitarbeiter zwischen 10 und 15 Beteiligungen, im Industriebereich sind es sogar deutlich mehr. Managt ein Mitarbeiter besonders viele Beteiligungen, kann er im Schnitt nur etwa 40 Stunden Betreuungszeit jährlich für eine Beteiligung aufwenden. „Unter diesen Bedingungen ist es mehr als fraglich, ob ein Mitarbeiter die Möglichkeit hat, eine Beteiligung intensiv zu begleiten“, sagt Jens Kleine.

Organisation und Prozesse sind mangelhaft

Trotz seiner strategischen Bedeutung ist ein ganzheitlicher Betreuungsprozess nicht durchgängig implementiert, ergab die Kienbaum-Studie: Häufig liegt der Schwerpunkt der Betreuung auf strategischen Beteiligungen. Für die Betreuung von Finanzbeteiligungen gibt es in der Regel nur geringe Personalkapazitäten. Während Banken und Versicherungen hier häufig schon einen differenzierten Ansatz eingeführt haben, ist es im Industriebereich nicht einmal jedes zweite Unternehmen.

Zudem sind die Rolle der Beteiligungsmanager und die Abgrenzung von Schnittstellen zu unterstützenden Einheiten häufig unklar. „Die Defizite im Organisationsaufbau und den Prozessen sind vielfältig und eklatant. In ihrer derzeitigen Verfassung werden viele Potenziale in den Beteiligungsportfolios verschwendet. Insbesondere Finanzbeteiligungen liefern nur einen geringen Ergebnisanteil“, sagt Tomas Rederer von Kienbaum. Durch diese Unzulänglichkeiten werden im Beteiligungsmanagement bis zu 50 Prozent der Kapazität für das Management von strategisch nicht relevanten Beteiligungen verwendet, während die wichtigen Beteiligungen zu kurz kommen. Unternehmen sind bei Krisen ihrer Beteiligungen schlecht gerüstet Auch im Krisenmanagement und bei den Steuerungssystemen gibt es Nachholbedarf: Der Betreuungsansatz ist in der Regel zu passiv ausgerichtet. Es mangelt an aktiven Maßnahmen der Muttergesellschaft.

Für Krisensituationen, die sich in den vergangenen Monaten und Jahren häuften, sind viele Banken und Unternehmen schlecht gerüstet: Tritt eine Krise auf, fehlt es an Unterstützung für Management und Konzept für die jeweilige Beteiligung. Nur 32 Prozent der Banken und Versicherungen und zehn Prozent der Industrieunternehmen haben eine Task Force und einen Notfallplan, um im Krisenfall bei einer Beteiligung schnell und wirkungsvoll reagieren zu können.

Auch außerhalb von Krisenzeiten ist das Beteiligungsmanagement häufig zu eindimensional ausgerichtet: Meist orientieren sich die Beteiligungsmanager nur an ertragsbezogenen Kennzahlen. Bei strategischen Beteiligungen steht das Ertragswachstum beispielsweise mit knapp 60 Prozent an erster Stelle der Kennzahlenrangliste, gefolgt von Return on Investment mit 39 Prozent. „Häufig werden bei der Beteiligungssteuerung die Kapitalkosten nur unzureichend berücksichtigt. Hauptsächlich wird nach Ertragswachstum oder Return on Investment anstatt zum Beispiel nach Eigenkapitalrendite oder Return on Equity gesteuert“, sagt Kleine.

Corporate Governace ist kritischer Erfolgsfaktor

Ein klares Verständnis davon, welche unterschiedlichen Funktionen und Verantwortlichkeiten die einzelnen Organe und (Entscheidungs-)Gremien sowohl im Mutter- als auch im Tochter-/Beteiligungsunternehmen einnehmen, ist ein kritischer Erfolgsfaktor zur Umsetzung einer effektiven, wertorientierten Beteiligungssteuerung. „Nur durch eindeutig definierte Corporate Governance-Regeln werden die notwendigen Voraussetzungen geschaffen, damit ein zielorientierter Management-Prozess für die Beteiligungen eingeführt und verbindlich gelebt werden kann“, sagt Tomas Rederer.

In diesem Kontext sind insbesondere die Faktoren Strategie/Organisation, Prozesse, Systeme/Instrumente und eine hohe Umsetzungsorientierung in der Beteiligungssteuerung erfolgsentscheidend.

Key Learnings:

• Unternehmen haben ihre Beteiligungen nicht hinreichend nach ihrer strategischen Relevanz klassifiziert.
• Viele Unternehmen verwalten ihre Beteiligungen passiv, anstatt diese aktiv zu managen.
• Durch unzureichendes Beteiligungsmanagement werden weniger Beteiligungserträge realisiert.
• Vorhandene Kapazitäten sind bis zu 50 Prozent in strategisch nicht bedeutenden Prozessen und/oder Aufgaben gebunden.
• Die Steuerung des Beteiligungsportfolios erfolgt oft an Hand falscher Kennzahlen.
• Task Force-Einheiten und Notfallpläne sind in Unternehmen noch kein Standard, um im Falle der Krise entsprechend reagieren zu können.

Kienbaum ist in Deutschland Marktführer im Executive Search und im HR-Management und gehört zu den führenden Managementberatungen. Mit seinem integrierten Beratungsansatz begleitet Kienbaum Unternehmen aus den wesentlichen Wirtschaftssektoren bei ihren Veränderungsprozessen von der Konzeption bis zur Umsetzung. Kienbaum verbindet ausgewiesene Personalkompetenz mit tiefem Wissen in Strategie, Organisation und Kommunikation.

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