Was ist erfolgreiche Personalarbeit?
Ein Beitrag von Andreas Kiefer und Axel Wullenkord
Die Bedeutung erfolgreicher Personalarbeit für den Unternehmenserfolg steht außer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche Stimmen, die dem HR-Bereich im kommenden Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen. Entsprechend stark ausgeprägt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personalabteilung entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, lässt sich heute praktisch in jeder Selbstdarstellung einer Personalabteilung nachlesen. Was aber genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung wirklich erfolgreich? Bertold Brecht pflegte in vergleichbaren Situationen zu sagen: “Schaut Ihnen nicht auf den Mund, schaut Ihnen auf die Hände.“
Ersetzen wir im Brechtschen Zitat die „Hände“ durch „Zahlen“, besser „Key Performance Indikatoren“ so wird die Bedeutung einer Messung des Wertbeitrags der Personalabteilung deutlich. Soll aber die Leistung der Personalabteilung und ihr Nutzen bzw. Wertbeitrag für das Unternehmen in Zahlen dargestellt werden, bedarf es mehr als die üblichen Kennzahlen eines Personalcontrollings. Die Entwicklung der HR Abteilung zum strategischen Partner erfordert eine neue und veränderte Sichtweise.
Im Grundsatz geht es darum, den Beitrag des HR-Bereiches für den Unternehmenserfolg nachweisbar zu machen. Entsprechend besteht die Zielsetzung des Beitrages darin, die wesentlichen Anforderungen an eine Personalabteilung im Hinblick auf die Unternehmensziele darzustellen und korrespondierende Kennzahlen bzw. Key Performance Indikatoren abzuleiten.
Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf einer praxisorientierten Handhabung. Insofern geht es nicht darum, der Vielzahl an existierenden Kennzahlen im Personalbereich einige weitere hinzuzufügen. Vielmehr soll ein möglicher Ansatz aufgezeigt werden, wie mit einigen wenigen Spitzenkennzahlen der Wertbeitrag des HR-Bereiches in kompakter Form nachgewiesen bzw. kontrolliert werden kann.
Der Ansatz hat dabei insofern exemplarischen Charakter, als die Bedeutung bestimmter KPIs von Unternehmen zu Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Bedingungen im unternehmerischen Umfeld unterschiedlich sein können.
Ausgangssituation
Lange Zeit stand primär der Fertigungsbereich einschließlich der fertigungsnahen Bereiche im Fokus, wenn es um Effizienznachweise oder Optimierungsmaßnahmen ging. Der sogenannte „White-Collar-Bereich“ hat diese Untersuchungen dabei i.d.R. angestoßen oder unterstützt.
Insbesondere der Finanz- und Controllingbereich war aufgrund seiner angestammten Analysekompetenz regelmäßig der Auslöser und Treiber, während der HR-Bereich durch entsprechende Informationen hierbei häufig unterstützt hat oder im Rahmen von Restrukturierungen bzw. Freisetzungen selbst den „Lead“ übernommen hat.
Nachdem im Fertigungsbereich keine nennenswerten Qualitäts- und Kostensteigerungen mehr erreicht werden können, werden die kaufmännischen Bereiche nunmehr selbst Gegenstand entsprechender Überprüfungen. Der Finanzbereich ist bereits in den letzten Jahren zunehmend optimiert worden und ist Gegenstand zahlreicher Diskussionen und Beiträge.
Entsprechend muss sich nun auch der HR-Bereich rechtfertigen und den vielfach behaupteten Anspruch einer hohen Bedeutung für den Unternehmenserfolg nachweisen. Allgemein formuliert ist eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg im Sinne eines Wertbeitrages durch den HR-Bereich dann gegeben, wenn er eine effektive Managementunterstützung zur Erreichung der Unternehmensziele leistet und gleichzeitig erforderliche Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen realisiert. Diesen Spagat zu bewältigen stellt keinesfalls eine triviale Aufgabe dar, gilt aber als Messlatte für den HR-Bereich.
Ebenfalls nicht trivial ist in der Folge die Ableitung entsprechender Key Performance Indikatoren, anhand derer der Erfolg des HR-Bereiches im zuvor beschriebenen Sinne nachweisbar bzw. kontrollierbar gemacht werden kann. In diesem Zusammenhang sind zwei Problemkreise bzw. Herausforderungen festzustellen:
- So leicht das Kosten- und Effizienzthema „gegriffen“ werden kann, so schwer tut man sich zunächst mit der Beschreibung einer effektiven Managementunterstützung. Konsens besteht allgemein dahingehend, dass der HR-Bereich im Sinne einer lebenszyklusorientierten Betrachtung für den gesamten Prozess von der Rekrutierung über das Beschäftigtenverhältnis bis hin zum Ausscheiden von Mitarbeitern verantwortlich ist und diesen Prozess zur Erreichung der Unternehmensziele bzw. zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen optimal gestalten muss. Diese Feststellung ist so richtig wie pauschal, weshalb es in einem nächsten Schritt um eine Konkretisierung mit anschließender Ableitung entsprechender Key Performance Indikatoren gehen muss.
- Bezüglich der Identifizierung entsprechender Key Performance Indikatoren allerdings hat die Deutsche Gesellschaft für Personalführung in einer Studie auf der einen Seite festgestellt, dass es zwar viele Kennzahlen gibt, die von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft werden, deren systematische Erhebung in vielen Unternehmen offenbar aber noch die Ausnahme ist. Auf der anderen Seite zeigt die Studie aber auch, dass es viele Kennzahlen gibt, die regelmäßig erhoben werden, deren Steuerungsrelevanz allerdings als gering erachtet wird. Insofern besteht in der Unternehmenspraxis ganz offensichtlich ein breites Defizit hinsichtlich der Definition relevanter Kennzahlen sowie hinsichtlich deren systematischen Erfassung. Als konzeptioneller Rahmen für die zuvor skizzierten Herausforderungen wird das Modell des HR-Business Partners verwendet.
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