Employer Attractiveness als recruitingrelevanter Teilaspekt der Corporate Attractiveness

Die Corporate Attractiveness als das Gesamtbild der Unternehmens- bzw. Organisationsattraktivität umfasst als den entscheidenden Aspekt der Personalgewinnung die Employer Attractiveness. Dieser im deutschsprachigen Raum auch als Arbeitgeberattraktivität beschriebene Teilaspekt der Unternehmensattraktivität steht mit dieser jedoch in einem eng korrelierenden Zusammenhang. Daher versteht man im psychologischen Kontext unter Arbeitgeberattraktivität auch ein „funktionales Interaktionsmerkmal von Tätigkeiten, Objekten, Personen oder Gruppen, das diesen zugeschrieben wird.

Dieses Merkmal gilt, wenn bei anderen Personen eine Tendenz zur Aufnahme der entsprechenden Tätigkeit, zur Annäherung oder zum Umgang mit ihnen beobachtet wird“ (Häcker und Stapf, 2004), sprich wenn ein Arbeitsmarktteilnehmer ein Unternehmen als potentiell guten und erstrebenswerten Arbeitgeber empfindet.

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Dieses Gesamtbild der sowohl externen, wie auch internen Unternehmenswahrnehmung durch die Stakeholder, also durch sehr differenzierende Anspruchsgruppen[i] wie z.B. Aktionäre, Lieferanten, Mitarbeiter oder auch potentielle Bewerber als potenzielle neue Mitarbeiter, soll dabei durch ein gezielt positioniertes Corporate Branding in positiver Weise gesteuert und beeinflusst werden.

 

Dieser Teilaspekt, der die Personalgewinnung und die Verbesserung des Recruitings durch das Unternehmen im Fokus hat, wird dabei durch das Employer Branding charakterisiert. Er hat das Ziel der Steigerung der Employer Attractiveness und der Ausgestaltung einer am Arbeitsmarkt unverwechselbaren und positiv wahrgenommenen Arbeitgebermarke (siehe Abb. 11). Hierbei lässt sich die, in der gängigen Literatur nicht ganz unkontrovers betrachtete, Unternehmensgröße zumindest auf den stark damit einhergehenden Aspekt der (Unternehmens-)Bekanntheit (siehe auch Herzel, 2009) einheitlich zurückführen.

 

So genießen Großunternehmen gegenüber KMU einen Bekanntheitsvorteil, der auch als Trigger für einen Arbeitsmarktteilnehmer fungieren kann, sich näher mit diesem Unternehmen zu beschäftigen und es als potenziellen Arbeitgeber in Erwägung zu ziehen. Insbesondere für eine Organisation wie die Bundeswehr spielt dies eine besondere Rolle, da sie nicht mit „Produkten und/oder Dienstleistungen“[ii] auf dem Binnenmarkt agiert, jedoch von diesem ihre zukünftigen Mitarbeiter / Soldaten rekrutieren muss (siehe auch Fölsing und Scherm, 2012).

Siehe hierzu auch Abbildung 10, Erweitertes Phasenmodell im verhaltenstheoretischen Bezugsrahmen[iii](selbsterstellt), als erweitertes Totalmodell der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Interaktion.

Interaktives Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Interaktionsmodell. Quelle: Markus Müller
Interaktives Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Interaktionsmodell. Quelle: Markus Müller

 

Quelle: Google Books (ISBN 978-3-8442-9474-3) http://books.google.de/books?id=VXHSAwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=de&source=gbs_ViewAPI&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

 

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[i] Für den Fall einer staatlichen Organisation wie die Bundeswehr, kommen die anspruchsgruppen politischer Gruppierungen, Lobbyisten und insbesondere die Öffentlichkeit hinzu.

[ii] Deren mediale Wahrnehmung z.T.recht kritisch geschieht.

[iii] Selbsterstellte Modellerweiterung in Anlehnung an den theoretischen Bezugsrahmens nach Grobe (2009) i.V.m. Livens et al. (2007), Van Hoye (2008), Barber (1998) und eigenen Erweiterungen des Autors.

1 Kommentar zu „Employer Attractiveness als recruitingrelevanter Teilaspekt der Corporate Attractiveness“

  1. Menschliches Verharren im „Ganz-okay“

    Menschen fürchten die Anstrengung des Starts, scheuen das Risiko der Veränderung und verharren im „Ganz-okay“ statt ihr Leben und sich selbst zu etwas Besonderem zu machen. Werden sie dann plötzlich vor wichtige Entscheidungen gestellt, versagen sie. Es ist, als würden sie zum ersten Mal im Cockpit ihres Lebens sitzen und vom Heer der Instrumente erschlagen. […]
    Quelle: http://www.capital.de/themen/wie-sie-falsche-entscheidungen-umgehen-3935.html

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