Wenn HR die Falschen sucht

Von Prof. Dr. Charlotte von Bernstorff

Im Zeitalter von Industrie 4.0 sind Daten der „Rohstoff für wirtschaftliche Wertschöpfung“ (BMWi, 2017). Unternehmen und Fachbereiche müssen sich heute daran messen lassen, wie gut und schnell sie relevante Kennzahlen erheben, auswerten und zur Sicherung von Wirtschaftlichkeit und Existenz nutzen können. Prüfende Blicke dürften dabei auf die HR-Abteilungen fallen.

Prof. Dr. Charlotte von Bernstorff

Die Kosten falscher Personalentscheidungen

Personalentscheidungen gehören zu den kostspieligsten eines Unternehmens und fallen (dennoch!) in einem Drittel der Fälle falsch oder nicht ideal aus; die direkten und indirekten Kosten solcher Fehlentscheidungen betragen dann das Zwei- bis Dreifache eines Jahresgehalts (Bierwirth & Nagengast, 2005). In einer eigenen aktuellen Studie an der Business School Berlin mit 1.100 deutschsprachigen Führungskräften geben 418 von diesen ihr Brutto-Jahresgehalt mit durchschnittlich rund 95.000 Euro an.

Weitere 411 Führungskräfte, deren Gehalt sich aus einem fixen und variablen Anteil zusammensetzt, nennen ein Brutto-Jahresgehalt von durchschnittlich rund 181.000 Euro. Nach der oben genannten Daumenregel lassen sich die Fluktuationskosten bei Führungskräften somit im Schnitt auf zwischen 237.000 und 452.000 Euro beziffern.

Solche Kosten sind nicht nur wirtschaftlich bitter, sondern auch unnötig. Zöge man gezielt Daten heran, um die wirtschaftlich relevanten Fragen der Personalauswahl und -entwicklung zu prüfen, ließen sich Fehlentscheidungen drastisch reduzieren und dabei Erfolg und Anerkennung von Personalarbeit, vermutlich ebenso drastisch, steigern.

Zum Beispiel:

  • Wie viele der Eingestellten verlassen wie schnell und weshalb das Unternehmen wieder?
  • Welche Personen neigen aufgrund bestimmter Persönlichkeitsausprägungen oder Fähigkeiten eher zu Fehltagen, Jobwechseln, zu über- oder unterdurchschnittlicher Zielerreichung?
  • Inwiefern lassen sich durch ein bestimmtes Instrument zur Personalauswahl Produktivität, Zufriedenheit oder Retention in einem Team erhöhen?

Datenanalysen zur Optimierung von Personalentscheidungen sind wirtschaftlich notwendig
Ausgerechnet Personalabteilungen gehören jedoch noch immer zu jenen Abteilungen, die kaum datengetrieben sind (Davenport, 2014). Der überwiegende Anteil an Personalverantwortlichen setzt maßgeblich auf das Bauchgefühl, um die Eignung von Personen, eine ja nicht gerade triviale Angelegenheit, zu beurteilen (Nachtwei, von Bernstorff, Uedelhoven & Liebenow, 2013).

Nur jedes zehnte deutsche Unternehmen verwendet tatsächlich Datenanalysen zur Optimierung von Personalentscheidungen; rund zwei Drittel der 408 befragten deutschen Unternehmen haben sich noch nicht einmal mit der HR-bezogenen Datennutzung beschäftigt (LinkedIn & Bitkom Research, 2015). Als Begründung werden mangelnde Kenntnisse oder unzureichende Expertise im Umgang mit Daten angeführt (von Bernstorff & Nachtwei, 2016).

Zudem gehört die eigene Intuition zu den urmenschlichsten und auch gesellschaftlich stark akzeptierten Entscheidungsgrundlagen. Menschen um ihr Bauchgefühl zu bringen, und sei es mit aussagekräftigen empirischen Befunden, führt daher verständlicherweise zunächst einmal zu Skepsis. Problematisch wird es jedoch, wenn deswegen vermeintlich bewährte – weil vertraute – Ansätze zur Personalauswahl beibehalten werden, die nachweislich Fehlentscheidungen im Unternehmen begünstigen.

Zu solchen scheinbar erfolgversprechenden Ansätzen gehört es zum Beispiel, Stellenanforderungen nach dem Viel-hilft-viel-Prinzip zu definieren (Liebenow, von Bernstorff, Uedelhoven & Nachtwei, 2017).

Die Frage, wie hoch oder gering bestimmte Kompetenzen, das heißt Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten oder Fertigkeiten (Liebenow et al., 2017), ausgeprägt sein sollen, scheint über unterschiedlichste Stellen hinweg immer nach derselben Devise beantwortet zu werden:
möglichst hoch. Typischerweise werden dann „kommunikationsfreudige Teamplayer“ gefordert, ungeachtet der Tatsache, dass die Stelle möglicherweise gar nicht darauf ausgerichtet ist, mit anderen zusammenzuarbeiten oder gar zu kommunizieren.

Auf eine grundsätzliche Debatte zur Wirksamkeit von Stellenanzeigen soll an dieser Stelle verzichtet werden. Hier geht es zunächst einmal um den schlichten und nachdrücklichen Aufruf an HR, nicht nach den Besten, sondern nach den Richtigen oder Passenden (Kauffeld & Grohmann, 2014) zu suchen. Wie Passung entsteht, hat Csikszentmihalyi (1990) mit seinem „Flow“-Modell visualisiert.

 

Systematische Datenauswertung ist erforderlich

Die Aussage des Modells: „Der Beste ist häufig nicht der Geeignetste“ (FAZ, 2005). Passung bzw. Person-Job-Fit sind gegeben, wenn Challenges und Capabilities, wenn also Anforderungen an eine Kompetenz und Ausprägungen dieser Kompetenz, übereinstimmen.
Ist es auf einer Stelle erforderlich, allein zu arbeiten und individuelle Ziele zu erreichen, wären Kandidaten mit einer hoch ausgeprägten Teamorientierung fehl am Platze, weil sie ihr Bedürfnis nach Arbeit in Gruppen und Harmonie hier kaum ausleben könnten.

So fanden wir bei 1.638 Vertrieblern, dass die jährliche Umsatzzielerreichung von sehr gering teamorientierten Vertrieblern  um durchschnittlich 12 Prozent über der von hoch teamorientierten lag (Nachtwei, Uedelhoven, von Bernstorff & Liebenow, 2017) – bei einem durchschnittlichen individuellen Umsatzziel von einer Million Euro entspricht dies einem Unterschied von 120.000 Euro pro Vertriebler und Jahr! Mit dem Befund auf einem Kongress konfrontiert, zeigten sich die Vertriebler im Plenum selbst wenig überrascht, dagegen zwei Personalverantwortliche bestürzt, hatten diese nach eigener Aussage doch im Vorjahr „Millionen für das Teambuilding im Vertrieb investiert“.

Es wird deutlich: Wie hoch oder gering eine Kompetenz ausgeprägt sein sollte (und wie hoch sie bei einem Kandidaten tatsächlich ausgeprägt ist), ist weniger eine Frage des Bauchgefühls, sondern eine Frage systematischer Datenauswertung. Mit Blick auf die immensen Kosten, welche personelle Fehlentscheidungen mit sich bringen, ist es an der Zeit, Datenanalysen nicht mehr als bedrohlich
und auch nicht als „nice to have“ anzusehen, sondern als das, was sie längst sind: wirtschaftlich notwendig.

Ausgewählte Quellen
von Bernstorff, C. & Nachtwei, J. (2016). Weniger big, mehr smart – Möglichkeiten evidenzbasierter
Potenzialanalysen. HR-Performance 3/2016, 26–27.
Liebenow, D., von Bernstorff, C., Uedelhoven, S. & Nachtwei, J. (2017). Der Dreiklang fundierter
Potenzialanalysen: KAI. In: J. Nachtwei & C. von Bernstorff (Hrsg.). HR Consulting Review
08/2017. VQP.
Kauffeld, S. & Grohmann, A. (2014). Personalauswahl. In: S. Kauffeld (Hrsg.). Arbeits- und Organisationspsychologie
für Bachelor (S. 93–111). Berlin: Springer.
Nachtwei, J., von Bernstorff, C., Uedelhoven, S. & Liebenow, D. (2013). Segen oder Fluch – Intuition
bei Personalauswahlentscheidungen. Zeitschrift Personalführung, 11/2013, 34–41.
Nachtwei, J., Uedelhoven, S., von Bernstorff, C. & Liebenow, D. (2017). Evidenz statt Voodoo. Personalmagazin
12/17, 34–37.

Autorin:
PROF. DR. CHARLOTTE VON BERNSTORFF
ist Personalpsychologin. Sie forscht und lehrt an der Business School Berlin.