Klasse statt Masse! Aktuelle Daten zu Kosten und Nutzen von Entwicklungsmaßnahmen
Rund 33,5 Milliarden Euro wurden im Jahr 2016 laut des Instituts der Deutschen Wirtschaft für Entwicklung und Weiterbildung in Deutschland ausgegeben, je Mitarbeiter waren es 1.067 Euro (Seyda & Placke, 2017). Allerdings profitieren nicht (mehr) alle Beteiligten: Eine BMAS-Studie zeigt, dass Investitionen
– trotz zunehmender Verbreitung von Entwicklungsmaßnahmen
– insbesondere bei solchen Unternehmen rückläufig sind, die bisher auf die Entwicklung aller Beschäftigten gesetzt haben
(Kampkötter, Laske, Petters & Sliwka, 2016).
Stattdessen wird das Geld vor allem für die Entwicklung von Führungskräften in die Hand genommen (Kampkötter et al., 2016), die den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich mitbestimmen (von Bernstorff & Nachtwei, 2017). Vor dem Hintergrund der immensen Kosten stellt sich die Frage: Wie wirksam sind Entwicklungsmaßnahmen tatsächlich?
Nicht selten werden solche Maßnahmen anstelle einer Gehaltserhöhung oder als „Incentives“ bewilligt, daher verwundert es kaum, dass Meinungen zu deren Nützlichkeit auseinandergehen (Kauffeld, 2010). Kompetenz- und Leistungsstärkung oder die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit werden durchweg als Ziel von Entwicklungsmaßnahmen definiert (z.B. Ryschka, Solga & Mattenklott (2011), Kauffeld & Grote (2014)).
Bei genauerer Prüfung der Studienlage lassen sich jedoch auffallend wenige Nachweise, d.h. statistische Zusammenhänge, zwischen beispielweise der Anzahl, Art oder Qualität der Entwicklungsmaßnahmen und wesentlichen KPI oder der Zufriedenheit von Beschäftigten, finden. Eine relativ aktuelle Ausnahme stellt die Metaanalyse von Theeboom, Beersma & van Vianen (2014) über 18 Studien zur Wirkung von Coaching dar, in der die Autoren signifikante förderliche Effekte der persönlichen Entwicklung auf die Arbeitszufriedenheit ermitteln.
Studie zu Kosten und Wirksamkeit der in Anspruch genommenen Entwicklungsmaßnahmen
Um den Kosten und dem Nutzen von Entwicklungsmaßnahmen – gerade bei Führungskräften – auf den Grund zu gehen, haben wir in diesem Jahr im Rahmen einer groß angelegten Online-Studie an der Business School Berlin 1.436 Führungskräfte aus der D-A-CH-Region zu Verbreitung, Kosten und Wirksamkeit der in Anspruch genommenen Entwicklungsmaßnahmen befragt. Nach Peinbauer & Mandl (2003) wurde dabei in Maßnahmen zur fachlichen Weiterbildung und zur persönlichen Entwicklung unterschieden. Daneben wurden bei den Führungskräften auch Leistungskriterien, z.B. die prozentuale Zielerreichung aus dem Vorjahr und die aktuelle berufliche Zufriedenheit (gemittelte Zufriedenheit in Bezug auf die Rolle, Aufgabe und Tätigkeiten auf einer 6er-Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 6 (sehr zufrieden)) erhoben. Die Führungskräfte kamen aus 34 unterschiedlichen Branchen. Die meisten (20,1 %) waren im Dienstleistungssektor tätig und im Schnitt 45,8 Jahre alt. Der überwiegende Teil (80,1 %) war männlich. Im Schnitt verfügten die Teilnehmer über 14 Jahre Führungserfahrung bei einer durchschnittlichen Führungsspanne von 39 Mitarbeitern.
Kosten für Führungskraftentwicklung liegen über den Investitionen für Beschäftigte
Im Ergebnis gaben 1.103 Führungskräfte an, innerhalb der letzten fünf Jahre im Schnitt sechs (zwischen 0 und 80) Maßnahmen zur fachlichen Weiterbildung sowie vier (zwischen 0 und 100) Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung durchlaufen zu haben. Die Hälfte der Führungskräfte hatte maximal vier fachliche bzw. zwei persönlich ausgerichtete Maßnahmen durchlaufen.
Die Kosten betrugen pro fachlicher Weiterbildungsmaßnahme durchschnittlich 2.605 Euro (Median: 1.260 Euro, 905 Führungskräfte). Die Kosten pro Maßnahme zur persönlichen Entwicklung beliefen sich auf durchschnittlich 2.214 Euro (Median: 1.250 Euro, 736 Führungskräfte). Somit liegen die Kosten bzw. die Budgets für die Entwicklung einer Führungskraft deutlich über den eingangs berichteten Pro-Kopf-Investitionen für Beschäftigte.
Neben der Nennung von Anzahl und Kosten der besuchten Maßnahmen wurden die Führungskräfte gebeten, auf einer 6er Skala von sehr schwach bis sehr stark einzuschätzen, wie stark die jeweiligen Maßnahmen zur eigenen fachlichen Weiterbildung bzw. zur persönlichen Entwicklung beigetragen haben.
Die Wirksamkeit – sowohl der fachlichen Weiterbildungsmaßnahmen (Angaben von 954 Führungskräften) als auch der persönlichen Entwicklungsmaßnahmen (Angaben von 817 Führungskräften) – wurde durchschnittlich mit 4 und somit als eher stark bewertet. Aus subjektiver Sicht nehmen Führungskräfte die besuchten Maßnahmen somit als eher förderlich für die fachliche bzw. persönliche Entwicklung war.
Entwicklungsmaßnahmen stehen in keinem Zusammenhang mit Zielerreichung
Aus Unternehmenssicht sollte sich ein Nutzen von Entwicklungsmaßnahmen jedoch auch objektiv zeigen. Hätte sich der Besuch jeder Entwicklungsmaßnahme bzw. jede Investition in eine Maßnahme gelohnt, sollte sich mit steigender Anzahl besuchter Entwicklungsmaßnahmen auch die berufliche Leistung verbessern oder zumindest die berufliche Zufriedenheit erhöhen. Das Ergebnis unserer Datenanalyse fällt allerdings ernüchternd aus. Danach steht die Anzahl besuchter Entwicklungsmaßnahmen (unabhängig von deren Art) in keinem Zusammenhang mit der prozentualen Zielerreichung von Führungskräften (Angaben von 447 Führungskräften). Entgegen der Befunde anderer Studien fanden wir auch keinen förderlichen Effekt im Sinne einer erhöhten beruflichen Zufriedenheit.
Das bedeutet: Auf „Masse“ im Entwicklungsbereich zu setzen, wäre wirtschaftlich hoch fahrlässig.
Qualität schlägt Quantität
Relevant für die berufliche Zufriedenheit ist nach unserer Studie dagegen die „Klasse“ bzw. die empfundene Qualität der Maßnahmen. So zeigt eine weitere Regressionsanalyse bei 974 Führungskräften: Je höher die wahrgenommene Wirksamkeit der Maßnahmen, desto höher auch die berufliche Zufriedenheit der Führungskräfte. Das gilt sowohl für Maßnahmen zur fachlichen Weiterbildung (r = .11, p = .001) als auch für Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung (r = .12, p = .001, 817 Führungskräfte).
Drei wesentliche Schlüsse lassen sich aus unseren Daten ziehen:
1. Qualität schlägt Quantität. Es spielt keine Rolle, wie viele, sondern, dass wirksame Entwicklungsmaßnahmen besucht werden. Selbst dann lässt sich nach unserer Studie jedoch nur die Zufriedenheit, nicht die Leistung von Teilnehmern fördern.
2. Systematische quantitative (skalenbasierte) Evaluationen von Entwicklungsmaßnahmen sind wichtig und effektvoll. Sie sollten die beliebten, jedoch kaum aussagekräftigen Trainings-Evaluationen mittels Happy Sheet (Kauffeld, 2010) ersetzen.
Anstelle der Zufriedenheit mit einer Maßnahme sollte dabei die Wirksamkeit einer Maßnahme eingeschätzt werden. Durch sie lassen sich Transfererfolg (Kauffeld, 2010) und berufliche Zufriedenheit vorhersagen.
3. Es zeigt sich erneut: Datenanalysen können erheblich dazu beitragen, Fehlinvestitionen im Personalbereich zu vermeiden.
Quellen:
von Bernstorff, C. & Nachtwei, J. (2017). Assessment Center zur Identifizierung der Führungspersönlichkeiten – Möglichkeiten und Grenzen. In: C. von Au (2017), Leadership und angewandte Psychologie. Berlin: Springer.
Kampkötter, P., Laske, K., Petters, L. & Sliwka, D. (2016). Forschungsbericht 496 – Bericht zum Monitor Personalentwicklung und Weiterbildung. Bundesministerium für Arbeit und Soziales.
Kauffeld, S. (2010). Nachhaltige Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern. Berlin: Springer.
Kauffeld, S., & Grote, S. (2014). Personalentwicklung. In S. Kauffeld (Ed.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (Vol. 2). Berlin: Springer.
Peinbauer, C., & Mandl, M. (2003). Schulung und Coaching in der Gesundheits- und Krankenpflege. Wien: Springer.
Ryschka, R., Solga, M. & Mattenklott, A. (2011). Praxishandbuch Personalentwicklung (Vol. 3). Wiesbaden: Gabler.
Seyda, S., & Placke, B. (2017). Die neunte IW-Weiterbildungserhebung. Kosten und Nutzen betrieblicher Weiterbildung. Köln: Institut der deutschen Wirtschaft.
Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9 (1), 1–18.
