Kienbaum-Studie: HR im agilen Dornröschen-Schlaf?

Wie ist es um die Agilität der HR-Funktion bestellt? Werden agile Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Business Model Canvas in deutschen Personalabteilungen wirklich angewendet? Finden sich agile Kompetenzen, Arbeitsformen und Führungskonzepte in dem Bereich, der so entscheidend die Befähigung der eigenen Belegschaft und Organisation im Hinblick auf Agilität vorantreiben kann? Kienbaum und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) haben in ihrer Studie Mitarbeiter aus HR-Abteilungen in 118 Unternehmen im Hinblick auf Stärken und Entwicklungsbedarfe befragt.

Um den häufig verwendeten, aber selten konkretisierten Begriff der Agilität über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg vergleichbar zu machen, wurde ein sechs Agilitätsdimensionen umfassender Fragenkatalog erarbeitet:

HR ist eher „Basic“ als „Expert“

Der im Rahmen der Studie entwickelte Overall Agility Index (OAI) bildet den Mittelwert dieser sechs Dimensionen und präsentiert somit eine umfassende Selbsteinschätzung der agilen Ausrichtung deutscher HR-Abteilungen. Und die fällt eher durchwachsen aus: Mit 2,81 ist die deutsche HR eher „Basic“ als „Expert“. 67 Prozent der Befragten bestätigen, dass sie bereits erste Grundlagen agiler Aufstellung und Ausrichtung gelegt haben, also keine absoluten Beginner (10 Prozent) sind, aber auch noch weit von einem fortgeschrittenen (17 Prozent) oder sogar voll ausgeprägten Agilitätsgrad (10 Prozent) entfernt sind.

1. Agile Methoden wie Design Thinking und SCRUM werden immer populärer und bereits von 35 bzw. 31 Prozent der HR-Abteilungen ständig bzw. regelmäßig genutzt, wohingegen Business Model Canvas und Lean Start-up von 58 bzw. 63 Prozent nie angewendet werden.
2. Bei der Organisationsstruktur öffnet sich die Schere vergleichbar weit: Während variable Vergütung und 360 Grad-Feedback in ca. 40 Prozent der Abteilungen Einzug gehalten haben, arbeiten nur 9 Prozent vollständig ohne Linienaufgaben und organisieren sich in Squads, Tribes und Chapters komplett selbst.
3. Großraumbüros und Vertrauensarbeitszeit (s. Arbeitsformen) sind mit rund 50 Prozent weit verbreitet, stoßen aber im – besonders in stark von Mitbestimmung geprägten Unternehmen – immer wieder an ihre Grenzen.
4. Die Selbsteinschätzung im Bereich agiler Kompetenz fällt mit einem Wert von 3,4 vergleichsweise wohlwollend aus. Allerdings sind Kompetenzen wie Business Development und agiles Projektmanagement, im Gegensatz zu ebenfalls abgefragten Skills wie emotionaler Intelligenz und Lern- und Veränderungsfähigkeit, noch wenig ausgeprägt.
5. Führung wird in der HR-Abteilung zumeist noch „klassisch“ gelebt: Aufgaben- und Performance Orientierung vor charismatischer und transformationaler Führung. Die schlanken Teams von im Mittel sieben Personen werden zumeist von funktionalen Spezialisten eng geführt  mit dem Ziel Ergebnisse abzuliefern.
6. Digitale Technologie bedeutet für HR-Abteilungen zumeist noch die Nutzung von Social Media/HR-Software (70 Prozent) und mobilen Endgeräten/Apps (58 Prozent), anstelle von Big Data (20 Prozent) und Künstlicher Intelligenz (5 Prozent).

Positive Synergien bleiben ungenutzt

Neben dem agilen Ist-Zustand der HR Abteilungen, werden auch Zusammenhänge durch die vorliegende Studie zutage gefördert: So hängt der Agilitätsgrad einer HR-Funktion signifikant und positiv mit der Innovationskraft ihrer Produkte und Services zusammen. Und es geht noch weiter: auch zwischen der Agilität innerhalb der HR und dem agilen Reifegrad der gesamten Organisationsstruktur besteht Zusammenhang.

People Skills vor Business Skills

Personaler schätzen sich selbst als stärker in eher klassischen Handlungs- und Sozialkompetenzen und als schwächer in modernen unternehmerischen und Innovationskompetenzen ein – und vernachlässigen so die Gelegenheit, als Partner von Geschäft und Unternehmung wahrgenommen zu werden. Ziel sollte es sein, verstärkt auch Business Skills aufzubauen, um in der strategischen Diskussion als Gesprächspartner auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden.

Agile HR gleichbedeutend mit zukunftsfähiger Organisation?

Auch wenn der Sollwert an Agilität in bestimmtem Maße immer auch mit Geschäftsmodell, Unternehmen und Industrie variiert, werden agile Organisationsmerkmale mit einer zunehmend dynamischen Umwelt für die HR-Funktion obligatorisch. Nur wenn die Personaler selbst agile Vorbild sind, können sie als wirksame Berater fungieren und der eigenen Belegschaft zu Vorteil im dynamischen Wettbewerb verhelfen.

Die gesamte Studie finden Sie zum kostenfreien Download auf unserer Homepage:

http://assets.kienbaum.com/downloads/Kienbaum_DGFP_WhitePaper_AllAgileHR.pdf

 

Kienbaum. Inspirierend. Anders.

Kienbaum Consultants International ist eine Personal- und Managementberatung, die den Menschen in den Mittelpunkt ihres Beratungsportfolios stellt. Das Unternehmen ist darauf spezialisiert, Menschen in Organisationen zu bewegen und so Veränderungen zum Erfolg zu führen. Kienbaum ist in den Geschäftsfeldern Executive Search, Human Capital Services, Change- und Organisations-Beratung und Kommunikation tätig. Dabei greifen die interdisziplinären Teams auf jahrzehntelange Beratungserfahrung, fundiertes Branchen-Know-how und die anwendungsorientierten wissenschaftlichen Erkenntnisse des Kienbaum-Forschungsinstituts zurück. Kienbaum wurde vor mehr als 70 Jahren in Deutschland gegründet und wird heute als Familien- und Partnerunternehmen geführt. Das Beratungsunternehmen unterhält neben seinem Hauptsitz in Köln Standorte in 15 Ländern auf vier Kontinenten.
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Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements gegenüber Politik und Gesellschaft.
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