Dr. Michael-A. Leuthner

Corporate Fraud Discovery: Will You Please be Quiet, Please?

Dr. Michael-A. Leuthner
Dr. Michael-A. Leuthner

What’s about the communication with the public if you identified fraudulent activities within your company?

Following the first article of this series, which described the human factor in fraud, the second article described the different kinds of fraud that can be found in a business context. In the third article it was explained how to deal with a freshly discovered fraud in an organization and what specific steps should be taken next. The fourth article showed which simple but highly effective measures can be taken to deter occupational fraud. The fifth article described the reasons for the reduced motivation of a company to inform customers, creditors and shareholders when fraud was discovered within the company. But a concealment of fraud against the stakeholders could have negative consequences.

Fraud: The Human Factor

Dr. Michael-A. Leuthner
Dr. Michael-A. Leuthner

In business, we often first deal with fraudulent activities after something has already happened. The barn door is open, the horse is gone and the question is: What do we do now?

The first questions to be answered are:

  • How did the fraudulent activity come to light? (or how did we learn of the fraudulent activity?)
  • Are there really fraudulent actions or only claims or assertions?
  • What are the effects of these actions?
  • Is the existence of the company endangered?
  • Who must be informed?

Krisenbewältigung: Die Hilflosigkeit der Unternehmenskommunikation

Dr. Michael-A. Leuthner
Dr. Michael-A. Leuthner

Wo bleibt die Kommunikation mit der Öffentlichkeit bei identifizierten betrügerischen Aktivitäten?

Ein Gastbeitrag von Dr. Michael-A. Leuthner

Im Rahmen dieser Artikelreihe wurde im ersten Teil der menschliche Faktor beim Thema Betrug behandelt. Im zweiten Teil wurde dargestellt, wie die Betrugsarten im betrieblichen Umfeld beschrieben und klassifiziert werden können.

Darauf aufbauend erfolgte aus den Erfahrungen des Autors im dritten Teil die Präsentation einer praktikablen Vorgehensweise, wenn in einem Unternehmen gerade Betrug entdeckt wurde. Dies wurde anhand dreier verschiedener Szenarien dargestellt. Im vierten Teil  dieser Reihe wurde aufgezeigt, welche einfachen, wirkungsvollen und auch leicht zu implementierenden Möglichkeiten existieren um Betrug im betrieblichen Umfeld massiv einzudämmen oder gar zu verhindern.

Im fünften Teil wurde erläutert, wie eine Kommunikationsstrategie lauten könnte, da nur ein sehr begrenztes Interesse vorhanden ist den im Unternehmen stattgefundenen Betrug publik werden zu lassen.

Im hier vorliegenden sechsten Teil werden drei aktuelle Negativbeispiele für eine äußerst schlechte oder gar nicht vorhandene Kommunikation analysiert.

Compliance-Kultur Wegducken: Verhindern von Betrug

Dr. Michael-A. Leuthner
Dr. Michael-A. Leuthner

Von Dr. Michael-A. Leuthner

„Es darf keine organisierte Verantwortungslosigkeit, keine Kultur des Wegtauchens und Wegredens geben“ forderte jüngst Frauke Menke von BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) und zuständig für die Deutsche Bank. Angesichts der Lebensmittel-, Umwelt-, Abgas- und Finanzmanipulations-Skandale steht die Funktionsfähigkeit der internen Kontrollen wie Revision, Compliance oder das Vier-Augen-Prinzip zur Debatte. Sind die Leitbilder vom „Ehrbaren Kaufmann“ oder die Grundsätze von Treu und Glauben Makulatur? Das Verhindern von Betrug hat Hochkonjunktur, wie Dr. Michael-A. Leuthner im vierten Teil seiner Artikelserie erläutert.

Auch bei Managern kann die Devise gelten: Nichts hören, nichts sehen, nichts sagen

Was ist zu tun, wenn im Unternehmen Betrug entdeckt wird?

 

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Aufsichträte, Vorstände und Manager leiden oft unter dem Syndrom „Nichts hören, nichts sehen, nicht sagen“, wenn es um die Aufdeckung von Betrug im Unternehmen geht. Nichts hören, nichts sehen – das ist die Devise. Man kennt sich, man pflegt sich – und die öffentliche Diskussion dreht sich nur um eine Frage: Wann hat wer von was gewusst? Der Vorgesetze hätte es wissen müssen, sonst hat er seinen Laden nicht im Griff – diese eigentlich normale Alternative wird ganz selten diskutiert. Die „Dieselgate“-Betrugsaffäre bei Volkswagen läuft nach dem bekannten Syndrom ab. Die Deutsche Bank hat im Verantwortungsbereich des mittlerweilen ehemaligen Investmentbanking-Vorstand Anshu Jain eine bemerkenswerte Kette von Betrügereien und Marktmanipulationen produziert, die mit Rechtskosten in zweistelligen Milliarden-Höhe geahndet werden. Dem Aufsichtsratsvorsitzenden Paul Achleitner ist das jahrelang entgangen. Nichts hören, nichts sehen, nichts beaufsichtigen.

Ein Gastbeitrag von Dr. Michael-A. Leuthner

Betrug (Fraud) Teil III: Ein wacher Geist in schwerer Stunde, Sie haben in Ihrem Unternehmen Betrug entdeckt! Was ist zu tun?

Aufbauend auf dem ersten Teil, dort wurde der menschliche Faktor beim Thema Betrug behandelt, galt es im zweiten Teil zu beschreiben welche Arten von Betrug es im betrieblichen Umfeld gibt. Im vorliegenden dritten Teil wird erläutert wie ein gerade erst im Unternehmen bekannt gewordener Betrugsfall zu „überwinden“ ist und welche konkreten nächsten Schritte aus der Sicht des Verfassers zu gehen sind. Das Vorgehen ist natürlich von der Schwere des entdeckten Betrugs abhängig.