Die Existenzberechtigung von HR schwankt wie bei Odysseus zwischen Skylla und Charybdis, es vergeht kaum ein Tag, an welchem die Sirenen den reisenden Betrachter vom rechten Weg locken wollen. Für HR gilt es genauso. Die moderne Version des epischen Konflikts zeigte sich auf eindrucksvolle Weise auf der Messe „Zukunft Personal“: Die Organisatioren hatten dies in eine lebhafte Bildsprache umgesetzt.

Dieser seit Jahren anhaltende Konflikt über das eigene HR-Selbstverständnis und den Wertbeitrag von HR für ein erfolgreiches Geschäftsmodell des Arbeitgebers ist ein Dauerbrenner in der Diskussion um die Rolle von HR. Soll sich HR in einem Alignment mit den Geschäftsbereichen nach dem Konzept der „Business Partner“ besser organisieren? Soll HR intern ihren Wertbeitrag mit Hilfe von Kennziffern besser dem Top-Management „verkaufen“. Und wie reagiert die Geschäftsleitung? Längst haben sie auf die krude Odysseus-Methode verzichtet und binden sich nicht mehr an den Mast ihres Schiffes, um den süßen Gesängen der Sirenen zu verfallen. Sie achten einfach mehr auf die Bottom-Line und interpretieren die Erfolgs-Kennziffern der HR-Bereiche mit Wohlwollen – oder Skepsis.

Deshalb ist bei dieser Überzeugung die Auswahl und Darstellung der richtigen KPIs ein wichtiges Kriterium. HR-Experte Markus K. Reif hat sich diesem Theme mit Leib und Seele verschrieben und fasst seine Überzeugungen und vorschläge auf seinem lesenswerten HR-Blog zusammen.

Wie messen wir unseren Wertbeitrag?

Mein Lieblingseinstieg in dieses Thema ist das oft belauschte Zitat innerhalb Unternehmen, dass HR nur ein Kostenfaktor ist, wenig Konkretes zum Geschäftserfolg oder zur Geschäftsstrategie beiträgt. Aus diesem Grund ist mein Appell, dass wir HR-Arbeit aus der Perspektive des Business denken und gestalten müssen. Mehr zu diesem Thema gerne unter meinem Blog-Beitrag:

Appell an einen CHRO: Weshalb das Business die HR-Abteilung belächelt – oder weshalb HR geschäftserfolgskritisch wirken muss

Also hören wir auf, den anderen bei der Arbeit zuzuschauen. Runter von der Tribüne, rauf aufs Spielfeld

Aber zurück zur Präambel. Wie können wir als HRler deutlicher und klarer unseren Wertbeitrag für den Geschäftserfolg und zur Erreichung der Geschäftsstrategie unterstreichen als durch valide KPIs. KPIs geben uns messbare Aspekte unserer Arbeit an die Hand, mittels deren wir Entwicklungen auf Erfolg prüfen können, Budget- und Investitionsentscheidungen untermauern und Kulturveränderungen stärker priorisieren können. Als Beispiel: in der jährlichen Mitarbeiterbefragung wird der Wert des gefühlten Engagements der Belegschaft schlecht bewertet. Dies ist ein KPI, den man in der Gesamtstrategie als messbare Veränderungsgröße niederschreiben kann. Und in den Jahren darauf konkret deren Veränderung messen und daraufhin Anpassungen an die Strategie vornehmen. All das sind ganz konkrete Beispiele, um mit KPIs den Wertbeitrag der HR-Abteilung zur People-Strategie und zur Gesamt-Strategie im Kontext darzustellen:

 

Bleiben wir mal bei den relevanten KPIs, die für jedes Unternehmen eine HR-spezifische Wichtigkeit haben sollten:

Gesamterfolg der Arbeitgebermarke

• Platzierung bei Arbeitgeberrankings (Trendence, Universum, Career’s best Recruiter usw.)
• Platzierung bei Potentialpark
• weitere Awards (siehe auch meinen Beitrag hierzu)
• Engagement-Score (Mitarbeitermotivation)
• SWOT-Analyse der eigenen Arbeitgebermarke (und im Vergleich zum direkten Wettbewerb sowie den besten Benchmark-Unternehmen)
• Markenwahrnehmung unserer Employer-Brand vs. den gewichteten Präferenzen der Zielgruppen
• Wettbewerbsvergleich der Branche (oder Region)
• Ranking/Platzierung nach Geschlecht
• Ranking-Analyse nach Detailstufen innerhalb des Recruiting-Trichters
• Befragung der neuen Kolleginnen und Kollegen

Wie Sie sehen, mische ich ganz bewusst interne und externe Messpunkte. Aus meiner Überzeugung heraus ist das Employer-Branding die Sichtweise auf den Arbeitgeber aus allen Perspektiven. Ich kann nicht bei Vertragsunterzeichnung auf die Betrachtung der Mitarbeiter auf die tatsächliche Arbeitgeberattraktivität im Alltag gemessen Halt machen.

Die Entwicklung der KPIs in den Folgejahren muss Teil der KPI-Taktik sein. Also Vergleich der Ergebnisse aus dem Jahr 2012 zu 2013 zu 2014 und ff. Erst dadurch lassen sich gesamtunternehmerische Entscheidungen auch in den weichen Messpunkten ablesen.

 

 

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