Die Rubikonüberschreiter: Ganz oder gar nicht!
„Das Problem ist immer die Umsetzung, nicht die Strategie“ Gerhard Wach
Damit kommen wir zum herausforderndsten und sicher auch spannendsten Teil unserer Serie. Der Umsetzung der neuen Strategie auf dem Weg in die Top 25 der Branche und zu einer Führungskultur der Handlungsfreiheit.
Handeln. Handeln. Handeln. Aber wie?
Wie kann neben einer guten Strategie und ambitionierten Plänen:
Für mehr Empowerment, einer dezentralen Struktur, Entbürokratisierung und dem klaren Ziel Kosten- und Qualitätsführerschaft zu werden die Umsetzung in die Tat und vor allem die Implementierung in den Alltag wirksam gelingen?
Die Handlungsphase – wichtige Vorbereitungen
Damit alle Mitarbeiter an einem gemeinsamen Strang ziehen ist eine professionelle Vorbereitung das Fundament für den langfristigen Erfolg. Wie konkret waren Ihre Vorstellungen vom zukünftigen Unternehmen, als Sie die Mitarbeiter ins Boot geholt haben?
Andreas Nusko
Unsere Vorstellungen waren schon einigermaßen konkret, aber nicht dogmatisch festgelegt. Das heißt wir sind ergebnisoffen in den Prozess gestartet – und so sind wir auch im Laufe des Prozesses zu einigen Änderungen an unserem Ausgangsbild gekommen. Teilweise wurden die Ideen auch komplett auf den Kopf gestellt. So waren wir beispielsweise in den Prozess gestartet mit der Fragestellung, wie wir das Ziel möglichst klar auf verschiedene Teilziele herunterbrechen und diese dann in der Umsetzung beobachten könnten – klassisches Mikromanagement eben. Dass wir am Ende mit dem Gegenteil aus dem Prozess herauskommen, nämlich mit flexiblen Zielen und weniger Kontrolle, damit hatten wir nicht gerechnet.
Wie groß war die Bereitschaft der Mitwirkung auf Seiten der Mitarbeiter und der Kunden?
Ralf Eisenbeiß
Unsere Zeitarbeitnehmer haben wir über eine Fragebogenaktion involviert. Daran beteiligten sich gut 10 Prozent aller Mitarbeiter. Die internen Kollegen hatten noch mehr Möglichkeiten der Beteiligung. Etwa zwei Drittel der Belegschaft nahmen an einer schriftlichen Umfrage teil. Dann haben wir vier Workshops durchgeführt, grundsätzlich mit freiwilliger Beteiligung. Unsere Führungskräfte hatten wir dazu verpflichtet, wenigstens an einem Workshop teilzunehmen. Die meisten waren aber mit großer Beteiligung an mehreren dabei.
Und schließlich haben wir auch unsere Kunden beteiligt. Repräsentativ über die unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen wurden verschiedene Kunden durch einen Dienstleister angesprochen und befragt. Auch hier war eine sehr gute Mitwirkungsbereitschaft festzustellen. Letztlich gaben uns 9 von 10 Kunden sehr bereitwillig Auskunft darüber wie sie Franz & Wach sehen, was sie als unsere Unternehmenswerte wahrnehmen und wo sie unsere Stärken oder Schwächen sehen.
Welche Schwierigkeiten oder Widerstände mussten überwunden werden?
Andreas Nusko
Anfangs war noch ein gewisses Misstrauen zu spüren, ob die Geschäftsführung die Basisbeteiligung tatsächlich ernst meint und die Workshops keine Alibiveranstaltung werden. Manche dachten sicherlich: „Am Ende machen die doch, was sie wollen!“ Im Laufe des Prozesses konnten wir dies aber Schritt für Schritt zumindest bei den meisten Mitarbeitern abbauen. Dazu war es entscheidend, dass wir die Meinungen und Ergebnisse aus einem Workshop mitnahmen, aufbereiteten und dann zu Beginn des nächsten Workshops präsentierten. So wurde der Entwicklungsfortschritt für alle sicht- und greifbar.
Im Laufe des Prozesses gab es auch Phasen, in denen sich die Diskussion auf vermeintliche Nebensächlichkeiten, wie z.B. die Telefonwarteschleife oder Details des Dresscodes, konzentrierte. Das fiel dann aber den Teilnehmern auch selbst irgendwann auf und die griffen dann ein, um die Diskussion wieder zurück zu leiten auf Werte, Ziele und Maßnahmen.
Wie wurden die Mitarbeiter auf die neue Strategie vorbereitet?
Ralf Eisenbeiß
Der Entwurf der neuen Unternehmensstrategie war zunächst einmal die Aufgabe der Geschäftsführung. Diese stellte gemeinsam mit der 2. Managementebene die notwendigen Marktbetrachtungen, SWOT-Analysen und so weiter auf. Dann definierte sie wenige, aber eindeutige Unternehmensziele. Das Unternehmen soll natürlich weiterwachsen. Wir möchten einen Platz unter den größten 25 Personaldienstleistern Deutschlands erreichen. Außerdem ist es uns wichtig, uns auf schwache Konjunkturphasen, auf erhöhten Margendruck und auch auf schwierigere gesetzliche Rahmenbedingungen einzustellen.
Das brachte die Geschäftsführung in die verschiedenen Workshops ein. So konnten sich alle mit diesen Zielen auseinandersetzen und entsprechende Lösungsstrategien entwickeln. Der ganze Prozess wurde von einer Agentur moderiert, die schon mehrere Unternehmen in solchen C.I.-Entwicklungsprozessen begleitete.
Ein Blick hinter die Kulissen: Startschuss für den Paradigmenwechsel
Ab wann war Ihnen klar, dass es einen Pardigmenwechsel geben muss?
Andreas Nusko
Relativ spät. Erst nachdem wir das neue Corporate Design den Mitarbeitern präsentiert hatten und die Umsetzung der Unternehmenswerte in den Alltag auf dem Programm stand. Zu diesem Zeitpunkt dämmerte uns, dass wir genau jetzt die Möglichkeit haben, ein neues Unternehmen zu schaffen. Die Werte waren definiert, die Mitarbeiter waren begeistert, jetzt galt es „nur noch“ neue Handlungsprinzipien zu formulieren. Und da nun alles darauf abzielte, den Mitarbeitern Handlungs- und Entwicklungsfreiraum zu schaffen, mussten wir auch mit den Arbeitsvorgaben nachziehen.
Wir haben dann zunächst die Zeiterfassung und die Urlaubsbegrenzung abgeschafft. Dann haben wir den Führungsstil umgekrempelt und die Verantwortlichkeiten, bzw. die Macht neu verteilt. Zuvor hatten wir noch in Mikromanagementstrukturen gedacht. Wir hatten ein einfacheres Controlling mit Dashbord und Regionalleitern als Kontrollinstanzen geplant. Doch dann kam die Erkenntnis, dass man zur Erreichung des strategischen Ziels und der Maximierung der Kundennähe alles auf den Kopf stellen muss. Und damit war der Paradigmenwechsel eingeleitet.
Wie aus Handlungen gelebte Realität wird
„In der freien Marktwirtschaft ist es wie auf der Straße: Die Schnelleren überholen die Langsamen. Auf die Überholspur kommt aber nur, wer dafür sorgt, dass sich seine Mitarbeiter sämtlich als Unternehmer fühlen und auch entsprechend handeln dürfen. Die beste Motivation ist immer noch, den Menschen Eigenverantwortung zuzugestehen.“ Erich Sixt, Vorstandvorsitzender Sixt AG
Welche Meilensteine waren aus Ihrer Sicht herausragend im Entwicklungsprozess?
Ralf Eisenbeiß
Der erste Meilenstein waren die Ergebnisse der Mitarbeiter- und Kundenumfragen. Diese zeigten uns, dass wir einen guten Kern an Unternehmenswerten haben, dass wir aber noch das Profil herausarbeiten mussten, um uns von Marktbegleitern abzuheben.
Der zweite Meilenstein war das „Go-Live“ nach den Mitarbeiterworkshops. Hier wurde der gesamten Belegschaft das neue Erscheinungsbild mit Logo, Corporate Design und Dresscode präsentiert. Gleichzeitig ging unsere neue Internetseite online. Ab diesem Zeitpunkt war der Wandel für jedermann sichtbar.
Der dritte Meilenstein fand dann im Februar dieses Jahres statt, als wir den Mitarbeitern das neue Führungsmodell präsentierten, die Vertrauensarbeitszeit einführten und die Urlaubsbegrenzung aufhoben.
Gemeinsame Werte – gemeinsamer Weg.
Kundennutzen im Fokus
Dezentralisierung
Empowerment
Entbürokratisierung
Kosten- und Qualitätsführerschaft
Mit welchen Maßnahmen unterstützen Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter?
Andreas Nusko
Der Grundgedanke ist ja, dass die Filialteams alle Entscheidungen selbst treffen, die sie im Sinne einer hohen Kundennähe und eines hohen Servicelevels benötigen. Dazu müssen die Teams nicht nur die Entscheidungskompetenz besitzen, sondern auch die technischen Möglichkeiten und die notwendigen Informationen erhalten. Dann können sie tatsächlich schnell und eigenständig agieren, von der Aufgabenverteilung über die Arbeits- und Urlaubsplanung bis hin zur Rekrutierung neuer Kollegen und der Festlegung der Verrechnungssätze für die Kunden. Die Mitarbeiter genießen jetzt also mehr Freiheit und mehr Entscheidungskompetenz, natürlich tragen sie nun auch mehr Verantwortung.
Wie gelingt es Ihnen im Alltagsgeschäft die Werte Klar. Klug. Kompetent nicht nur sichtbar zu machen, sondern auch (vor-)zu leben?
Andreas Nusko
Klar, klug und kompetent sind die Leitwerte, die sich durch unser Handeln ziehen.
Klarheit ist ganz besonders in der Kommunikation wichtig. Verständliche und verlässliche Aussagen gegenüber Kunden und Mitarbeitern gehören genauso dazu, wie Hintergrundinformationen, damit mein Gesprächspartner auch nachvollziehen kann, weshalb etwas wie entschieden wurde.
Klugheit finden wir beispielsweise in der Art und Weise unserer Rekrutierung. Wir lassen uns ganz bewusst auf den Bewerber ein und versuchen mehr über ihn zu erfahren, als aus dem Lebenslauf hervorgeht. So entdeckt man manchmal an einem Bewerber Kenntnisse, Eigenschaften und Talente, die jeder Matching-Software, aber auch jedem oberflächlichen Personaler verborgen bleiben.
Kompetenz sollte in jeder getroffenen Entscheidung zu Tage treten. Das passiert dann, wenn eine Entscheidung nicht per Zufall oder Stimmunungslage getroffen wird, sondern wohlüberlegt unter Berücksichtigung aller verfügbaren Informationen. Dazu gehören Daten und Fakten ebenso wie die eigene Erfahrung und die Erfahrung der Kollegen. Wenn man sich Hilfe von anderen holt oder das eigene Wissen teilt führt dies automatisch zu höherer Kompetenz bei den Beteiligten.
Wie sieht die neue Kundennähe aus und wie kommt diese beim Kunden an? Haben Sie ein Beispiel aus der Praxis?
Andreas Nusko
Kundennähe bedeutet vor allen Dingen schnelle Entscheidungen, die direkt vor Ort getroffen werden können, ohne sich mehrfach rückversichern zu müssen. Außerdem bedeutet Kundennähe auch, sich intensiv um den Kunden und sein Anliegen kümmern zu können. Das geht natürlich umso besser, je weniger Zeit ich für administrative Aufgaben und organisatorische Regeln verschwenden muss.
Beispielsweise haben wir einen Glashersteller in Mittelfranken, der einen stetigen Bedarf an Zeitarbeitspersonal hat. Nun ist der Bewerbermarkt in dieser Region so stark umkämpft, dass sich ein Personaldienstleister alleine sehr schwer tut. Es bietet sich für den Kunden also an, einen Personaldienstleister als Master Vendor zu verpflichten und diesen zu beauftragen, nach Bedarf weitere Dienstleister ins Boot zu holen. Unser Filialteam konnte dies aus dem Stand übernehmen. Ohne bürokratischen Aufwand führten unsere Mitarbeiter die Gespräche und Verhandlungen, zunächst mit dem Kunden, anschließend mit verschiedenen Mitbewerbern. Innerhalb weniger Tage war alles unter Dach und Fach und der Kunde konnte ab sofort auf die vereinte Kraft mehrerer Personaldienstleister bauen. Und dazu benötigt er nur einen einzigen, kompetenten Ansprechpartner. Ich will nicht übertreiben, aber ein so schnelles Agieren im Sinne des Kunden wäre mit einer anderen Entscheidungsstruktur niemals möglich gewesen.
Wie messen Sie den Erfolg?
Ralf Eisenbeiß
Natürlich faktisch an den Zahlen, aber immer im Vergleich mit der Branche. Toll wäre für uns natürlich, einige Marktbegleiter zu haben, die bereit sind, sich an verschiedenen Kennzahlen mit uns zu messen. Dazu müsste ein neutrales Institut den Auftrag bekommen, die Zahlen zu erheben und auszuwerten. Erste Gespräche mit Mitbewerbern laufen diesbezüglich bereits.
Außerdem messen wir den Erfolg natürlich intern. Hier sind vor allem die Mitarbeitermotivation, die Identifikation mit den Unternehmenswerten und die Praxistauglichkeit des Führungsmodells interessant. Diese Dinge werden über eine jährliche Engagement-Studie gemessen.
Und dann zählt natürlich für uns als Dienstleister die Kundenzufriedenheit. Damit meinen wir Bewerber, externe Mitarbeiter und Unternehmenskunden gleichermaßen. Diese werden über entsprechende Kundenzufriedenheitsanalysen und Befragungen regelmäßig beteiligt.
Wenn Sie heute zurückblicken. Was würden Sie genau wieder so machen? Und was anders?
Ralf Eisenbeiß
Es ist noch etwas früh, dies zu beurteilen. Wenn wir im Bild des Marathons bleiben, dann haben wir vielleicht erst ein Viertel der Strecke absolviert. Wir haben viele Dinge geändert. Neben dem Führungsmodell auch das Set an Unternehmenswerten und die Handlungsprinzipien. Wir haben praktisch eine komplett neue Unternehmensmarke Franz & Wach geschaffen. Ob dies funktioniert hat, sehen wir erst dann, wenn klar ist, dass Kunden, Mitarbeiter und Unternehmensführung ein einheitliches Bild der Marke Franz & Wach erkennen, mit klarem Alleinstellungsmerkmal und offensichtlichen Unternehmenswerten.
Was möchten Sie gern anderen Unternehmen auf den Weg geben, die Ihrem herausragenden Beispiel folgen wollen?
Andreas Nusko
Die Frage nach dem Warum beantworten, bevor man die Fragen nach dem Wie und Wozu beantwortet.
Mitarbeiter mitnehmen. Bereit sein, Macht abzugeben. Und wichtig: Ganz oder gar nicht! Hinter dem Rubikon gibt es kein Zurück mehr.
Einen herzlichen Dank an Andreas Nusko und Dr. Ralf Eisenbeiß für Ihre Offenheit und die tolle Zusammenarbeit. Es sind noch viele Themen offen geblieben, die wir in unserer 3-teiligen Serie nicht unterbringen konnten. Zum Beispiel die revolutionäre Abschaffung der Urlaubsbegrenzung. Oder die besonderen Leistungen aus dem Programm Franz & Wach Plus, welches in der Branche sowohl für interne als auch für externe Mitarbeiter einzigartig ist. Vielleicht gibt es bald eine Fortsetzung? Es lohnt sich in jedem Fall immer up to date und offen für Neues zu bleiben.
Dr. Ralf Eisenbeiß
Seit 2007 bin ich bei Franz & Wach Personalservice für das Marketing und die Unternehmenskommunikation zuständig. Von Anfang an hat mich die Vielfalt der Themen in dieser Branche fasziniert. Ebenso wie die Herausforderung, ein in der Öffentlichkeit häufig verzerrtes und falsches Bild der Branche immer wieder zu korrigieren.
Wenn Sie einen Gesprächspartner suchen, um Fragen rund um die Personaldienstleistungen und ihre tausend Facetten offen zu besprechen, freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.
Franz & Wach Personalservice GmbH
Lange Straße 35
74564 Crailsheim
Kontakt: ralf.eisenbeiss@franz-wach.de
Das Interview führte: Bianca Traber
Ehrgeizige Wachstumsziele von Personaldienstleistern messbar produktiver und profitabler gestalten; das ist meine Leidenschaft. In meinem Wachstumsblog schreibe ich über die Themen, die Personaldienstleistern dabei helfen, dauerhaft Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und entschiedene Wettbewerbsvorteile auszubauen.
Mit einem Netzwerk von Branchen-Spezialisten arbeite ich für anspruchsvolle und ambitionierte Personaldienstleister, die Lust haben, messbar schneller und effizienter die richtigen Kunden und Bewerber zu gewinnen und sich gleichzeitig durch den Einsatz moderner Zusatzdienstleistungen einen Vorsprung am Markt sichern wollen.
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