Compliance: DAVON HABE ICH NICHTS GEWUSST – wenn individueller Rationalismus zu kollektivem Irrationalismus führt!

Ein Gastbeitrag von Markus Müller

Be sensitive to compliance — „Davon habe ich nichts gewusst(!)“ oder „Warum Manager und Aufsichtsräte nur grüne Ampeln sehen wollen?“

Spätestens in der aktuellen Zeit von Gesetzesverstößen im direkten Anschluss an eine globale Finanz- und Staatenkrise hört man es immer wieder aus den Managementetagen namhafter Unternehmen: „davon hatte ich keine Kenntnis“. Aber warum haben Entscheidungsträger und Lenker oft angeblich so wenig gewusst? Diese Frage stellen sich interessierte Staatsbürger, Politiker, aber auch nationale und internationale Aufsichtsbehörden und Gerichte in den letzten Jahren immer häufiger.

Zugegeben, wie Eltern auch nicht jeden Fehltritt der eigenen Kinder mitbekommen, so ist auch ein global agierendes Unternehmen faktisch zu groß um jedes Detail selbst steuern zu können. Dennoch deuten viele, „auf grün gestellte Ampeln“, tendenziell schon einmal auf ein systematischeres Problem hin.

 

Die eigentliche Hinterfragung sollte daher auf die Entscheidungs-, Fehler- und Risikokultur eines Unternehmens abzielen und Hand in Hand mit der Frage nach der gelebten Compliance-Kultur gestellt werden. Wie werden diese in der Unternehmenskultur gelebt oder sind sie doch eher formalistisch in Unternehmensleitsätzen und Hochglanzbroschüren zur eigenen Gewissensberuhigung niedergeschrieben? Wird der Überbringer einer schlechten Nachricht im Unternehmen sprichwörtlich gesteinigt und kaltgestellt oder wünscht man sich eine offene Fehler- und Kritikkultur im eigenen Hause? Eines haben die Big-Player auf jeden Fall gemeinsam, auf ihren Hochglanzseiten bekennt man sich sehr freizügig zu Werten, Moral und der sozialen Verantwortung. Doch wie passt dies dann zum Bild, das ein VW-Abgasskandal global zeichnet?

 

Die Erklärung ist ebenso bekannt wie bewusst, denn „individueller Rationalismus führt zu kollektivem Irrationalismus“. Das Problem lässt sich mit einem simplen Alltagsbeispiel zur „Trittbrettfahrermentalität“ (Free-Driver-Problem) ganz gut beschreiben. Wüsste man, dass in Bus und Bahn nie kontrolliert werden würde, würde wohl fast jeder ohne Ticket fahren und keine Fahrkarte mehr kaufen. Individuell ist das nachvollziehbar und rational, denn man spart sich die Kosten für die Fahrkarte. Macht das aber jeder, würde letztendlich niemand mehr für die Beförderungsdienstleistung bezahlen. Folglich würde ein privates Unternehmen pleitegehen und dieses Angebot nicht mehr am Markt anbieten, denn Fahrer und Fahrzeug kosten nun einmal Geld. Also würden Bus und Bahn nicht mehr fahren und die individuell rationale Entscheidung, die Dienstleistung Transport kostenlos in Anspruch zu nehmen, würde dazu führen, dass sie nicht mehr angeboten wird. Der „Sparfuchs“ am Ticketautomat müsste dann laufen oder ein Auto kaufen, was gleich mit mehreren negativen Effekten für Umwelt und Gesellschaft verbunden wäre.

 

Diese Logik nun auf ein Unternehmen übertragen, ist das Ticket ein Kostenfaktor, für etwas, das zur Erstellung eines Endproduktes benötigt wird. Man könnte also auch sagen, ein „sauberer Dieselmotor“ ist das Ticket um am Automobilmarkt für Dieselfahrzeuge teilnehmen zu dürfen und das Reiseziel ist der gewinnbringende Verkauf des Fahrzeugs selbst. Nun ist der Autohersteller nicht „schwarz gefahren“, weil er wusste, dass die Tickets kontrolliert werden, aber er hat hier wohl die ein oder andere echte Fahrkarte auf den Kopierer gelegt, weil er sich für schlauer als den Kontrolleur gehalten hat. Dies ging ja auch lange erfolgreich gut. Doch Fakt ist sicherlich auch, etwas überspitzt und bildlich gesprochen „nicht der Vorstand hat nachts am Farbkopierer gestanden und Fahrkarten kopiert“ und dann früh morgens an die Mitarbeiter verteilt um die Reisekosten zu senken!

Die Frage, die es sich immer zu stellen lohnt, ist daher nicht primär nach Kontrollen und theoretischer Firmenkultur, sondern vielmehr nach der Ausgestaltung der Anreizsysteme und der gelebten Unternehmenskultur. Damit wird es dann wirklich kompliziert! Auf der einen Seite möchte man schließlich leistungsorientiert vergüten und auch ein guter Mitarbeiter fordert seinen Anteil am Unternehmenserfolg ein, auf der anderen Seite soll genau dies nicht dazu führen, dass sich nun der Mitarbeiter selbst an den Kopierer stellt um sich durch den „kleinen Betrug“ am Jahresende bei der Gehalts- und Bonusrunde einen persönlichen Vorteil zu verschaffen.

 

Hier ist es nun wichtig, dass die Unternehmenskultur sowohl beim Setzen von (individuellen) Anreizsystemen, als auch beim internen Kontrollsystem, dem IKS, nicht auf die drei Affen (nichts sehen, nichts hören, nichts sagen) setzt. Frei dem Motto, „davon habe ich nichts gewusst“, kann dies schnell dazu führen, dass man auf Managementebene eigentlich nur noch grüne Ampeln sehen will. Ein interessantes System, um sich mit kleineren Bauernopfern, die es halt doch nachweislich gewusst haben, selbst die weiße Weste zu bewahren.

 

Doch kann man ein Unternehmen so wirklich langfristig erfolgreich am Markt positionieren, steuern und lenken? Exponierte Fälle wie die Geschichte der Deutschen Bank und die Abgasaffäre von VW zeigen, wie ein kurzfristiger Managerhorizont zu nachhaltigen Unternehmensproblemen und dem Vertrauensverlust ganzer Bevölkerungsschichten führen kann. Genau hier setzt es an, welche Kultur die Eigentümer (häufig die Renditeerwartung der Großaktionäre) und das Management in das Unternehmen tragen, welche Compliance- und Risikokultur etabliert wird und ob diese als Teil der Nachhaltigkeitsstrategie oder doch nur als Kostenfaktor gesehen wird. Die Frage, „was wollt ihr eigentlich“, müssen sich letztendlich die Eigentümer eines Unternehmens gefallen lassen…

— hier könnte die Analyse auch schon enden —

…, denn die meisten großen Unternehmen sind halt keine kleinen Familienunternehmen (mehr) und stark auf die Interessen und den Horizont der Stakeholder ausgerichtet. Aber hier liegt zumeist auch ein großes Problem. In normalen Zinszeiten brachte man sein Geld halt auch auf das, allseits in Deutschland lange Zeit sehr beliebte, Sparbuch. Wenn man es brauchte, sollte es sofort da sein und bis dahin Zinsen gebracht haben. Wie das geschah war im Zweifelsfall egal und so wirklich die Bankbilanz gelesen und verstanden hat man schließlich auch nicht, wenn man 3.000 Euro auf dem Sparbuch und vielleicht 500 Euro auf dem Girokonto hatte.

 

In Zeiten der Internet-Vergleichsportale ist man dann oft auch als kleiner Privatanleger zu der Bank mit den besten Konditionen gewechselt. Das Ziel war klar: Rendite! So setzt sich die Kaskade dann fort und auch Banken und Investoren suchen nach guten Ertragsmöglichkeiten und der Sicherheit, möglichst schnell wieder an ihr Geld zu kommen. Damit schafft Transparenz auf der einen Seite Druck auf die Erträge auf der anderen Seite und auch hier führt individueller Rationalismus zu kollektiven Irrationalismus.

Letztendlich muss man sich oftmals also „an die eigene Nase fassen“  und stellt fest, dass es rein durch das Gute im Menschen und Regeln ohne unabhängige interne und externe Kontrollen kaum möglich ist, einen gesellschaftlich wünschenswerten Zustand zu erreichen.

Hier entscheidet der oftmals sehr schmal gewordene Grad aus Stakeholder Value, unternehmerischem Gewinnstreben, Nachhaltigkeit, Compliance- und Risikokultur im Unternehmen auf der einen Seite und staatlicher Regulierung und Wirtschaftsförderung auf der anderen, zwischen nachhaltigem Erfolg einzelner Unternehmen, ganzer Branchen und nationaler Volkswirtschaften. Dieser Mamutaufgabe haben sich Unternehmen, Politik und Gesellschaft nun mehr denn je zu stellen!

Markus Müller (Bankkaufmann & Diplom-Volkswirt, Compliance-Officer)