Der richtige Manager zu richtigen Zeit: Fünf prototypische Top-Management Profile in den jeweiligen Unternehmensphasen
Top-Führungskräfte lassen sich heute nicht mehr in einfachen Kategorien wie ‚gut’ oder ‚schlecht’ bewerten. Der Grund: Die Situationen, in denen sich Unternehmen befinden, sind immer vielfältiger und komplexer geworden. Gründung, Wachstum, Stabilität, Innovation oder Sanierung – es hängt von der Phase ab, welcher Manager-Typus in dieser Phase die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann. Die Personal- und Organisationsberatung stellt auf Basis von mehr als 4,4 Millionen Beurteilungen von Führungskräften weltweit prototypische Profile des erfolgreichen Managers in der jeweiligen Entwicklungsphase des Unternehmens vor.
„Es ist als einzelner Mensch und professionelle Persönlichkeit heute nahezu unmöglich, ein Unternehmen in allen Phasen qualitativ gleichwertig zu führen“, sagt Mathias Kesting, Senior Client Partner von Korn Ferry Hay Group. „Die rasante technologische Entwicklung und permanente Veränderung führen dazu, dass wir immer häufiger serielle Spitzen-Führungskräfte sehen werden. Verlässt ein Unternehmen eine spezifische Phase, ist es auch für diese Manager Zeit, weiter zu ziehen.“
In der Auditierung von mehr als 4,4 Millionen Führungskräften weltweit ergeben sich konkrete Korrelationen, was die wichtigsten Kompetenzen, Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften sowie Treiber und Motivatoren für spezifische Unternehmensphasen sind. Mathias Kesting sagt: „Die wohl wichtigsten Phasen eines Unternehmens sind die Gründung, die Wachstumsphase gefolgt von einer Phase der Stabilität, einer Zeit der Innovation und immer wieder auch der Sanierung. Diese haben wir uns in einer Untersuchung genauer angeschaut.“
In der Folge wird aufgezeigt, welches die jeweils wichtigsten drei Kompetenzen, Persönlichkeitseigenschaften und Motivatoren von Managern sind, die in den jeweiligen Unternehmensphasen reüssieren können.
Gründung / Start-Up
„Gründungsphasen von Unternehmen sind geprägt von relativem Chaos und starkem Wachstum“, sagt Mathias Kesting. Darum benötigt eine in dieser Phase erfolgreiche Führungskraft die Fähigkeit, Entscheidungen auch in unsicheren Situationen und ohne festen Rahmen zu treffen. „Gründern gelingt es oft, Innovationen zu entwickeln – und gleichzeitig andere auch davon zu überzeugen. In festen Strukturen stoßen sie jedoch oft an ihre Grenzen.“
Kompetenzen: Innovation und Innovationskultur schaffen, Durchhaltevermögen zeigen, Menschen überzeugen
Persönlichkeitseigenschaften: Selbstvertrauen, Neugierde, Risikobereitschaft
Treiber & Motivatoren: Unabhängigkeit, Herausforderung, Verantwortung
Wachstum
„Wem es gelingt, ein neues Unternehmen zu Wachstum zu führen, der muss noch lange nicht der Richtige sein, um Wachstumspotenziale für ein bereits gereiftes Unternehmen zu erschließen“, sagt Mathias Kesting. „Diesen Fehlschluss gibt es immer einmal wieder. In Wirklichkeit bedarf es jedoch ganz anderer Kompetenzen: Auch in dieser Phase gilt es andere Menschen zu überzeugen. Aber in einem bereits gewachsenen, politisch-komplexen internen wie externen Stakeholder-Netz. Nur wer fähig ist Investoren und Aufsicht, Führungskräfte und Mitarbeiter, Analysten, Politik und Gesellschaft und viele weitere Stakeholder-Gruppen anzusprechen und mit ihnen positive Beziehungen zu pflegen, dem wird ein Mehr an Wachstum in einem bereits gewachsenen Unternehmen umsetzen können. Dazu benötigen Führungskräfte bei gleichzeitiger Fokussierung ein hohes Kooperations- und Durchhaltevermögen.“
Kompetenzen: Hohe Branchen- und Marktkompetenz, Stakeholdermanagement in komplexen Organisationen, Vision und Ziele vermitteln
Eigenschaften: Leistungsstreben, Kooperationsvermögen, Glaubwürdigkeit,
Treiber & Motivatoren: Herausforderung, Wettbewerb, Macht & Einfluss
Stabilität
Der Fokus im Stabilitätsmanagement liegt vor allem in der Erhaltung von Marktanteilen in einer ausgereiften Branche. Wichtigste Aufgabe ist es, die Position zu sichern. Mathias Kesting sagt: „Innovatoren und Verkäufer können mit solch starren Szenarien nicht gut umgehen. Sie werden alles auf Wachstum setzen, obgleich es zunächst um Sicherung geht. Darum sollten Unternehmen hier auf Manager setzen, die vor allem in der Optimierung vorhandener Strukturen und Prozesse erfahren sind. Sie wollen nicht gleich zu neuen Ufern aufbrechen, sondern werden von Struktur und Stabilität getrieben.“
Kompetenzen: Verantwortungsbewusst handeln, Planen und ausrichten, Arbeitsprozesse optimieren
Eigenschaften: Fokus, Verbundenheit, Kooperationsvermögen
Treiber & Motivatoren: Struktur, Stabilität, Zusammenarbeit
Innovation
Ein Unternehmen in einer Innovationsphase agiert in einem volatilen Markt, in dem kein Wachstum mehr möglich ist und alle Prozesse bereits optimiert sind. Darum werden neue Produkte, Dienstleistungen und teils ganz neue Geschäftsmodelle benötigt, um wieder in eine Wachstumsphase zurück finden zu können. „Mentale Agilität ist wohl einer er wichtigsten Eigenschaften von erfolgreichen Managern in Innovationsphasen“, sagt Mathias Kesting. „Das heißt: Chancen sehen, wo andere noch nicht hingeschaut haben. Zusammenhänge entdecken, die bisher nicht offensichtlich waren. Im wahrsten Sinne oft um die Ecke denken. Aber das auf Basis des Bestehenden, denn wir reden hier nicht von Neugründung“, sagt Mathias Kesting.
Kompetenzen: Innovationen schaffen, Courage, Strategisch – methodische Kompetenzen
Eigenschaften: Mentale Agilität, Selbstbewusstsein, Risikobereitschaft,
Treiber & Motivatoren: Herausforderungen, Gestaltungsmotivation, Unabhängigkeit
Sanierung/Restrukturierung
Durch schlechte Performance über einen längeren Zeitraum rutscht ein Unternehmen in die Verlustzone ab – oder steht kurz davor. Es gab keine zündenden Ideen für Innovation, Optimierungen haben nicht gegriffen, Wachstum war nicht mehr möglich. „Es gibt kaum erfolgreiche Unternehmen, die schwerwiegende Krisen nicht selbst schon einmal erlebt haben“, sagt Mathias Kesting. „Gesucht sind Manager, die nicht so schnell die Nerven verlieren und denen es gelingt, das vorhandene System so umzubauen, dass es wirtschaftlich wieder tragfähig ist. Dazu gehören teils auch sehr harte Entscheidungen wie das Einstellen von Geschäftsfeldern oder das strukturelle Entlassen von Mitarbeitern. Gleichzeitig gibt es kaum eine Unternehmensphase, in der sich schneller und effizienter gestalten lässt.“
Kompetenzen: Treffen schwieriger Entscheidungen, Strategische Agilität, Effizienter Einsatz von Ressourcen
Eigenschaften: Glaubwürdigkeit und Geradlinigkeit, Agilität in unklaren Umgebungen, Empathie
Treiber & Motivatoren: Gestaltungsmotivation, Herausforderung, Schnell entwickelndes Unternehmensumfeld
Über die Untersuchung: Dieser Studie liegen 4,4 Millionen Beurteilungen von Führungskräften aus dem Korn-Ferry-Verfahren KF4D (‚Korn Ferry’s Four Dimensions of Leadership’) zugrunde. In diesem Verfahren werden vier Felder gemessen, um eine abschließende Empfehlung aussprechen zu können: Berufliche Erfahrungen, Kompetenzen, Charakter- und Persönlichkeitseigenschaften sowie Treiber und Motivatoren. Mehr zu KF4D finden Sie hier:
https://www.kornferry.com/kf4d/kf4d
Über Korn Ferry
Korn Ferry ist das weltweit führende Unternehmen für Personal- und Organisationsberatung. Wir unterstützen Führungspersönlichkeiten, Organisationen und Gesellschaften darin, das Potenzial von Menschen und Mitarbeitern zu identifizieren, zu fördern und voll einzusetzen. Unsere Geschäftsbereiche Executive Search, Hay Group und Futurestep arbeiten weltweit 24 Stunden täglich mit über 7.000 Mitarbeitern für unsere Kunden. Für weitere Informationen besuchen Sie:
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