Der alljährliche Spagat – Wie Sie Beurteilungsgespräche und Entwicklungspläne sinnvoll verbinden.

Ein Beitrag von David Creelman

In der Theorie ist es ganz einfach: Die Ergebnisse des Beurteilungsgesprächs fliessen direkt in die Personalentwicklung ein und resultieren in Entwicklungsmassnahmen. In der Praxis jedoch sind Führungskräfte oft damit überfordert, ihre Mitarbeiter angemessen zu entwickeln. Woran liegt das?

Es ist naheliegend, dass ein Beurteilungsgespräch die Fähigkeiten eines Mitarbeiters hervorheben sollte und der Entwicklungsplan sich automatisch daraus ergibt. Die Wirklichkeit jedoch sieht nicht ganz so sauber und einfach aus. Das bedeutet keineswegs, dass HR keine gute Arbeit leistet. Der zugrunde liegende Prozess ist schlicht und ergreifend deutlich komplexer und anspruchsvoller, als er auf den ersten Blick aussieht. Ein gutes Verständnis dafür, warum das so ist, wird die Ergebnisse zu verbessern helfen.

DER SPAGAT ZWISCHEN BEURTEILUNG UND ENTWICKLUNG

Führungskräfte sind damit einverstanden, dass es sinnvoll ist, sich mindestens einmal pro Jahr mit ihren Mitarbeitern zusammen zu setzen, ihnen zu sagen, wie ihre Leistung in der Vergangenheit war und dann darüber zu sprechen, wie sie besser werden können. Leider ist es in den seltensten Fällen so einfach.

 

Der Organisationspsychologe Dr. Gary Latham beginnt seine Seminare gerne mit der Geschichte eines Investmentbankers, der wutschnaubend das Büro seines Vorgesetzten verließ, nachdem er fast eine Million Dollar Bonus erhalten hatte. Eine bizarre Reaktion? Nein, denn seine Teamkollegen hatten allesamt mehr als eine Million Dollar Bonus erhalten und die sechs- statt siebenstellige Summe war eine Kränkung für ihn. Eine herausragende Mitarbeiterin in einem anderen Unternehmen erhielt bei ihrem jährlichen Beurteilungsgespräch die bestmögliche Bewertung und war dennoch unzufrieden. Warum? Sie hatte das Gefühl, mit ihrem Einsatz, ihren Erfolgen und in Relation zu ihren Teamkollegen eine Bewertung von 11 bei 10 möglichen Punkten verdient zu haben.

So verrückt das klingen mag – Beurteilungen sind wahre Minenfelder der Emotionen. Und die Beispiele betrafen Mitarbeiter, die gute oder sehr gute Beurteilungen erhielten. Noch extremer sind die Reaktionen, wenn ein Mitarbeiter eine durchschnittliche oder schlechte Bewertung erhält. Führungskräfte, die darauf hoffen, nach einer beinharten Diskussion über die Beurteilung ein entspanntes Gespräch zur Weiterentwicklung zu führen, sollten sich darauf einstellen, dass es nicht so einfach wird wie erhofft.

Beurteilungen und Personalentwicklung passen nicht zusammen. Selbst wenn die rationalen Fakten die gleichen sind – die emotionale Umgebung ist vollständig anders. Es empfiehlt sich also, beide Themen voneinander zu trennen.

So wird es zum Beispiel beim Internet-Pionier Google gehandhabt. Google schafft die notwendige Distanz zwischen Beurteilung und Verantwortung durch getrennte Verantwortlichkeiten für die beiden Themen. Für viele Positionen bei dem Unternehmen hat die Bewertung durch die direkten Kollegen eine höhere Bedeutung als die Meinung des Vorgesetzten. Die Beurteilung durch das Team nimmt den Druck von der Führungskraft – der Vorgesetzte kann sich darauf konzentrieren, den Mitarbeiter zu entwickeln.

Einen anderen Ansatz schlägt der Organisationsentwickler und Psychoanalytiker Dr. Elliott Jaques vor. Seiner Ansicht nach liegt die Verantwortung für Mentoring und Entwicklung nicht bei der direkten Führungskraft, sondern eine Hierarchie-Ebene darüber beim Vorgesetzten des beurteilenden Managers. Dieser sollte die Entwicklungsgespräche führen, nicht der direkte Vorgesetzte.

Eine weitere Möglichkeit, die Spannung aus den Gesprächen zu nehmen, ist die zeitliche Trennung. Viele Führungskräfte sind allerdings davon nicht begeistert, weil sie doppelt so viele Performance Management-Gespräche führen müssen.

Schließlich kann auch eine räumliche Trennung die notwendige Distanz zwischen Beurteilungsgespräch und Entwicklungsdiskussionen schaffen. Beurteilungen lassen sich gut in der gewohnten Arbeitsumgebung oder in einem Besprechungsraum absolvieren, während eine weniger formelle Umgebung wie ein Café oder ein Spaziergang eine Diskussion über die berufliche Entwicklung fördern kann.

WENN DAS ENTWICKLUNGSGESPRÄCH SICH KOMISCH ANFÜHLT

Manche Entwicklungsgespräche entbehren nicht einer gewissen Situationskomik. Wie soll eine junge Führungskraft einem Mitarbeiter, der ihr Vater sein könnte, Ratschläge zur persönlichen Entwicklung geben? Was soll ein Vorgesetzter einer Mitarbeiterin, die seit einem Dutzend Jahren denselben Job macht, über Entwicklungsmöglichkeiten erzählen? Diese Gespräche laufen völlig anders ab als Gespräche mit Berufseinsteigern oder neuen Mitarbeitern.

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