Die Rubikonüberschreiter: Kein Weg zurück

Von Bianca Traber

Wer den Rubikon überquert, hat seine Entscheidung zum Handeln getroffen und es gibt eigentlich keinen Weg zurück. Julius Cäsar überschritt mit seinen Truppen den oberitalienischen Fluß Rubikon und begab sich in einen Kampf gegen den Römischen Senat. Heinz Heckhausen definierte das Rubikonmodell der Handlungsphasen in der Motivationstheorie. Der Personaldienstleister Franz & Wach beginnt eine disruptive Veränderung der Unternehmensphilosophie, von der es auch so gut wie keine Umkehr gibt.

In Teil 1 unserer Serie haben wir Andreas Nusko und Dr. Ralf Eisenbeiß auf Ihrem Weg über den Rubikon begleitet. (Teil 1/3 verpasst? Hier geht es zum Beitrag)

Weil Ressourcen endlich sind, geht es in Teil 2 der bewegenden Erfolgsgeschichte von Franz & Wach um einen wichtigen Baustein für zielorientiertes Handeln: Die Vorbereitung, Wahl der richtigen Strategie und Planung. Bevor wir starten erhalten Sie einen kurzen Einblick in die einzelnen Schritte des Rubikon-Modell.

#kurzerklärt – Der Rubikon-Prozess

 

 

Der Rubikon-Prozess beschreibt fünf Phasen, die für das Erreichen eines gesetzten Ziels notwendig sind.

Schritt 1
Eine Vielzahl von Wünschen schlummern in jedem Unternehmer/Unternehmen. In der Regel verspricht man sich von deren Erfüllung einen bestimmten Wert und geht gleichzeitig von einer hohen Wahrscheinlichkeit aus, diese in die Tat umsetzen zu können. Bestimmte Vorstellungen (zum Beispiel Marktführer zu werden) sind so stark, dass man sich darauf fokussiert und damit beginnt die erste Phase. Hier geht es um das Abwägen der Wünsche und Vorstellungen und anschließend in die konkrete Zielformulierung.

Schritt 2
Im Schritt 2 geht es um die Überquerung des Rubikons. Das ist die eindeutige Entscheidung für ein bestimmtes Ziel und hier geht es um das Überschreiten der Schwelle vom „ich möchte“ zu „ich will“.

Schritt 3
In dieser Phase folgt der Bildung der Intention das Selbstcommitment und die Planung. Hier geht es darum, wie man sein Ziel erreichen kann. Zum Beispiel geht es in dieser Phase um die Identifizierung der eigenen Stärken als Grundlage für zielorientiertes Handeln. Vom „ich will“ zum „ich kann“.

Schritt 4
Es geht los und die Handlungen folgen. Dabei sind viele Herausforderungen zu meistern, wie zum Beispiel:

Wie gelingt es, dauerhaft das Ziel im Auge zu behalten, fokussiert zu bleiben und zielorientiert zu handeln ohne sich von widrigen Umständen ablenken zu lassen?
Wie kann auf Schwierigkeiten und Unerwartetes flexibel reagiert werden und wie geht man mit möglichen Misserfolgen um?

Schritt 5
Messen und bewerten, sowie bei Bedarf nachjustieren. Erfolge feiern.

Empfehlung Zusatzschritt 6
Aus Erfolgen Systematik/Muster ableiten und eigenes Erfolgs-System entwickeln.

 

Wie bei Franz & Wach aus Zielen konkrete Pläne entstehen

Die Planungsphase
Hier verraten uns Andreas Nusko und Dr. Ralf Eisenbeiß, wie sie bei der Planung vorgegangen sind und welche Methoden und Werkzeuge dabei zum Einsatz kamen.

Wenn man vom Ziel bzw. gewünschten Ergebnis aus plant, welches sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Erfolgsfaktoren auf die man sich konzentrieren sollte?

Ralf Eisenbeiß:

Die Antwort auf diese Frage ist eigentlich einfach: Die „Erfolgsfaktoren“ sind diejenigen, die den Erfolg erbringen, also die Mitarbeiter – in Ihrem Antrieb, ihrem Tun und ihrem Können. Um die „Power auf die Straße zu bringen“, benötigen Sie insbesondere starke Unternehmenswerte, hinter denen sich alle Mitarbeiter ganz von alleine versammeln. Und diese Unternehmenswerte finden Sie nicht im stillen Kämmerlein, sondern nur im intensiven Austausch mit Ihren Beschäftigten. Als nächstes benötigen Sie ein Führungsverhalten, das nicht alles wieder zunichtemacht, sondern den Menschen Freiräume schafft, sich vollständig einzubringen. Und letztlich geht es natürlich auch darum, bereits bei der Personalauswahl den Cultural Fit zu beachten, also neue Teammitglieder danach auszusuchen, ob sie von sich aus die gleichen Werte tragen, wie unser Unternehmen.

Das sind vorwiegend „weiche“ Erfolgsfaktoren. Welche Zahlen, Daten, Fakten und Analysetools nutzen Sie als Grundlage für Ihre Entscheidungen?

Andreas Nusko:

Zum Beginn unserer Überlegungen zur Strategie haben wir natürlich die klassische SWOT-Analyse durchgeführt. Das Ergebnis war aber einigermaßen ernüchternd, da es nur wenig Ansatzpunkte für Verbesserungen lieferte. Parallel dazu haben wir die einschlägigen Branchenstudien studiert. Aber der Personaldienstleistungsmarkt ist mit all seinen Spezialisten und Nischendienstleistern, mit großen Konzernen und unzähligen Kleinanbietern so heterogen, dass sich die Studien kaum als Basis für ein innovatives Konzept eignen. Schließlich haben wir eine Marktanalyse durchgeführt, bei der wir nicht nur den nationalen Markt betrachteten, sondern auch die lokalen und regionalen Verhältnisse rund um unsere Niederlassungen unter die Lupe nahmen.

Letztlich kamen wir zu dem Schluss, dass die zahlenbasierte Betrachtung nicht die entscheidenden Impulse setzen kann. So entschlossen wir uns, uns mehr von innen heraus zu definieren. Wir haben also wieder bei der Stärkenanalyse angesetzt, aber mit einem klaren Fokus auf die intrinsische Motivation unserer Mitarbeiter.

Wer hat diese Stärken definiert?

Ralf Eisenbeiß:

Begonnen haben wir mit einer Online-Befragung unserer internen Kollegen durch einen Dienstleister. Eine Berliner Agentur hat uns durch den gesamten Prozess begleitet und an wichtigen Stellen auch die Moderation übernommen. Diese Agentur hat dann auch unsere Kunden zu den Stärken und Schwächen von Franz & Wach befragt. Wir versprachen uns von dieser Vorgehensweise offenere Antworten und ein unvoreingenommenes Zuhören bei den Durchführenden. Parallel zur Kundenbefragung haben wir auch unter den mehr als 2.000 Zeitarbeitnehmern unseres Hauses eine Befragung zu Werten und Stärken durchgeführt.

Die so ermittelten Beiträge wurden zusammengefasst und in Workshops ausgearbeitet. Hier ging es unter Beteiligung von insgesamt mehr als 100 Mitarbeitern zunächst einmal um die Frage: Warum tun wir das, was wir tun? Und dann ganz wichtig: Was ist das Alleinstellungsmerkmal von Franz & Wach in Bezug auf unsere Arbeitsweise. So kamen wir – nach mehreren Workshops und Diskussionsrunden – zu unseren Leitwerten KLAR – KLUG – KOMPETENT.

5 Kernaussagen zum neuen Führungsmodell auf den Punkt gebracht

Gerhard Wach und Andreas Nusko vermitteln klar, klug und kompetent die Neuausrichtung und Strategie des Unternehmens. Sehen Sie selbst.

• Kundennutzen im Fokus
• Dezentralisierung
• Empowerment
• Entbürokratisierung
• Kosten- und Qualitätsführerschaft

Welche Rolle spielt dabei das Umfeld?

Andreas Nusko:

Das Umfeld spielt natürlich eine ganz entscheidende Rolle, weil es den Nährboden für weiteres Wachstum bildet, aber ebenso verschiedene Risiken bereithält. Wir haben mit einem atomisierten Markt der Personaldienstleistung zu tun, mit einem bundesweit schwierigen Bewerbermarkt, mit einem hohen Margendruck und letztlich auch mit politischem Druck auf immer weiter gehende Einschränkungen in der Zeitarbeit.

Am Ende kamen wir zur Schlussfolgerung, dass wir einen hohen Konkurrenzdruck in einem stagnierenden Markt und einem ökonomisch wie politisch unsicheren Umfeld erleben.  Das macht die Dienstleistung nicht leichter. Im Gegenteil wird sie durch zusätzliche tarifliche und gesetzliche Regelungen immer komplizierter.

Welche Konsequenzen für die Planung ergeben sich für die Zukunft daraus? Und woran kann man sich messen?

Andreas Nusko:

In der Konsequenz bedeutet dies, dass wir die klassischen Branchenreports natürlich auch weiter als Benchmark betrachten. Schließlich haben wir uns ja zum Ziel gesetzt, es binnen fünf Jahren unter die Top 25 der Branche zu schaffen. Zur inneren Steuerung und Performancemessung ist es aber wichtig, eigene Benchmarks zu definieren. Diese können regional und standörtlich verschieden sein. Es macht beispielsweise keinen Sinn, einen Kleinstadt-Standort im ländlichen Raum mit einer Filiale in München, Berlin oder Frankfurt zu vergleichen. Bundesweit treten wir als Generalist auf. Dennoch gibt es in vielen Filialen eindeutige Tätigkeitsschwerpunkte, je nach Marktzugang und auch nach dem Gusto unserer Mitarbeiter. Das ist aber gar nicht schlimm, solange es gelingt, die eigene Stärke herauszufinden, zu entwickeln und nach außen zu kommunizieren.

Welchen Wert hat eine stetige Entwicklung aus Ihrer Sicht?

Ralf Eisenbeiß:

Stetige Entwicklung ist eine Grundvoraussetzung, um den sich verändernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Für uns gibt es dabei zwei externe Treiber. Das eine sind natürlich unsere Kunden, die mit ihrer Auftragslage, ihren Produktionsschwankungen und ihren Personalengpässen immer wieder unsere Flexibilität und Kompetenz herausfordern.

Der zweite Treiber sind die Veränderungen am Arbeitsmarkt und im Recruiting. So wie sich die Bewerber ändern, so ändern sich auch die Recruiting- und Bewerbungswege. Denken Sie nur mal an die Veränderungen, die das mobile Recruiting mit sich gebracht hat. Wenn Sie da einen Trend verschlafen, stehen Sie ganz schnell ohne ausreichend Bewerber da.

Wie bleiben Sie immer am Puls der Zeit?

Ralf Eisenbeiß:

Das ist eine gute Frage, die uns auch einiges an Kopfzerbrechen bereitet hatte. Letztlich ist es so, dass es die Aufgabe der Zentrale ist, Gesetzesveränderungen, Tarifwesen, aber auch Recruitingtrends im Auge zu behalten. Diese müssen über die Medien und Netzwerke beobachtet, analysiert und bei Bedarf in mundgerechten Stücken an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Gleichzeitig müssen die Kollegen in der Fläche im intensiven Dialog mit den Kunden stehen und ein offenes Ohr für deren Planung oder Sorgen haben. Diese Informationen müssen dann ebenfalls gesammelt und analysiert werden. Der „Puls der Zeit“ ergibt sich dann aus den Wechselwirkungen der verschiedenen Strömungen.

Wie gelingt es Ihnen, die Prozesse so zu gestalten, dass Sie schnell auf Veränderungen reagieren können?

Ralf Eisenbeiß

Da die kurzfristigen Veränderungen immer mit den Kunden, bzw. mit deren Personalbedarf zusammenhängen, müssen wir unsere Prozesse am Kunden ausrichten und dynamisch anpassen. Es ist außerdem wichtig, die Reaktionszeiten zu minimieren. Beides erreichen Sie nur, mit so wenig Vorgaben wie nötig und maximaler Entscheidungsfreiheit für die Teams vor Ort. Die Zentrale zieht sich auf eine dienende Funktion zurück.

Mit den schlanken, ressourcenarmen Prozessen erreichen wir aber nicht nur eine besondere Schnelligkeit, sondern wir können die Dienstleistung auch sehr kostengünstig anbieten. Und das ist das Ziel: Kosten- und Qualitätsführer in einem zu werden.

Wie planen Sie das optimale Zusammenwirken von Menschen, Prozessen und Technologien um Ihre ambitionierten Ziele auf dem Weg in die Top 25 zu erreichen?

Andreas Nusko

Ausgangspunkt unserer Überlegungen ist ein Führungsmodell, das auf dem von Douglas McGregor beschriebenen Menschenbild Y beruht. Dieses geht davon aus, dass der Mensch eine hohe Eigenmotivation mitbringt, sich selbst Ziele setzen will und dann alles daran setzt, diese auch zu erreichen. Er will sich also mit Haut und Haar einbringen und entwickeln. Führungskräfte müssen in diesem Sinne ihren Mitarbeitern den entsprechenden Freiraum zum Setzen eigener Ziele und zur persönlichen Entwicklung schaffen.

Worauf Sie dabei natürlich achten müssen, ist, dass die Ziele und Pläne der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen harmonieren. Ziele werden in diesem Sinne nicht von oben vorgegeben, sondern von unten entwickelt. Dafür schaffen Sie interne und externe Benchmarks, an denen man den Fortschritt der Mitarbeiter, aber auch des Unternehmens messen kann. Insgesamt sind Kommunikation, Transparenz und Verlässlichkeit sehr wichtige Werte in diesem Führungsmodell.

Welche Rolle spielen die externen Mitarbeiter?

Ralf Eisenbeiß:

Eine ebenso große Rolle wie die internen Mitarbeiter. Sie sind genauso Botschafter unseres Unternehmens und haben den gleichen Anteil an unserem Erfolg. Letztlich sind auch sie Leistungsträger für die Flexibilität des Kunden. Daher gelten für sie auch die gleichen Werte, wie für die internen Kollegen. Auch unsere Handlungsprinzipien Leidenschaft, offene Kommunikation, Zuverlässigkeit, Gemeinschaft und Leistungsbereitschaft gelten für beide Mitarbeitergruppen.
Bei der Umsetzung stehen wir hier allerdings vor der Herausforderung, die externen Kollegen trotz ihrer physischen Abwesenheit an uns binden zu wollen. Schließlich verbringen sie die komplette Arbeitswoche in einem anderen Unternehmen.

„Nimm Dir Zeit zum Nachdenken, aber wenn die Zeit zum Handeln kommt, hör auf mit Denken und geh los.“ Andrew Jackson, 7. Präsident der USA

Wie aus Plänen gelebte Realität wird
Erfahren Sie demnächst in Teil 3 dieser interessanten Erfolgsgeschichte von Andreas Nusko und Dr. Ralf Eisenbeiß, wie die Umsetzung begonnen wurde und wie die Mitarbeiter in diesen Prozess eingebunden wurden.

Sie interessieren sich für einen Austausch zum Thema Benchmarks?
Treten Sie gern in Austausch mit dem Unternehmen Franz & Wach.

 

Dr. Ralf Eisenbeiß

Seit 2007 bin ich bei Franz & Wach Personalservice für das Marketing und die Unternehmenskommunikation zuständig. Von Anfang an hat mich die Vielfalt der Themen in dieser Branche fasziniert. Ebenso wie die Herausforderung, ein in der Öffentlichkeit häufig verzerrtes und falsches Bild der Branche immer wieder zu korrigieren.

Wenn Sie einen Gesprächspartner suchen, um Fragen rund um die Personaldienstleistungen und ihre tausend Facetten offen zu besprechen, freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.

Franz & Wach Personalservice GmbH
Lange Straße 35
74564 Crailsheim
Kontakt: ralf.eisenbeiss@franz-wach.de

Das Interview führte: Bianca Traber

Ehrgeizige Wachstumsziele von Personaldienstleistern messbar produktiver und profitabler gestalten; das ist meine Leidenschaft. In meinem Wachstumsblog schreibe ich über die Themen, die Personaldienstleistern dabei helfen, dauerhaft Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und entschiedene Wettbewerbsvorteile auszubauen.

Mit einem Netzwerk von Branchen-Spezialisten arbeite ich für anspruchsvolle und ambitionierte Personaldienstleister, die Lust haben, messbar schneller und effizienter die richtigen Kunden und Bewerber zu gewinnen und sich gleichzeitig durch den Einsatz moderner Zusatzdienstleistungen einen Vorsprung am Markt sichern wollen.

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