Wie Veränderung gelingen kann: Von der Verwaltung zum innovativen Dienstleistungsunternehmen

Hella Schillings
Hella Schillings

Autorin: Hella Schillings, Bereichsleiterin „Personal und Organisation“ der BARMER GEK

Für viele Menschen haftet Krankenkassen noch heute der „Nimbus“ der „schwerfälligen öffentlichen Verwaltung“ an. Dies ist jedoch ein weit verbreiteter Irrglaube. Spätestens seit den umfassenden Reformen Anfang der 90er Jahre – eingeleitet durch das Gesundheitsstrukturgesetz (1993) sowie den Risikostrukturausgleich (1994) stehen die Krankenkassen unter einem zunehmenden Anpassungsdruck.

Gerade in der beratungs- und damit personalintensiven Krankenversicherung stellt die Veränderungskompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen – im Vergleich zu weitestgehend automatisierten Produktionsbetrieben – zentralen Wettbewerbsvorteil dar. Viele Unternehmen geraten jedoch in einen „Reformstau“, weil der Wandlungsbedarf zwar erkannt wurde, jedoch bei den Mitarbeitenden weder Wandlungsbereitschaft noch Wandlungsfähigkeit in dem erforderlichem Maße vorhanden sind, um das Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen. Aktuellen Studien zufolge führen fast 60 Prozent aller Veränderungsvorhaben in Wirtschaftsunternehmen nicht zum gewünschten Erfolg. Die Entwicklungen auf dem Krankenversicherungsmarkt belegen, dass auch Krankenkassen durch gescheiterte Veränderungsprojekte in ernsthafte Turbulenzen – bis hin zur Schließung – geraten können.

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BARMER GEK im Wandel: v.l.n.r. Bild 1. Die BARMER Ersatzkasse in den 1960er Jahren, Bilder 2-4: Neues Geschäftsstellenkonzept der BARMER GEK

Veränderungskompetenz als strategischer Wettbewerbsvorteil im Markt der GKV

Die BARMER GEK investiert daher intensiv in die Etablierung eines strukturierten Change – Managements. Zielsetzung dieses Ansatzes ist, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im konkreten Change Vorhaben zu steigern und die Veränderungsfähigkeit  im Allgemeinen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Der Erfolg stellt sich hierbei durch das Zusammenwirken unterschiedlicher und sorgfältig aufeinander abgestimmter Maßnahmen ein.

 

Zum einem wird sowohl bei der Personalauswahl als auch bei der -entwicklung ein zunehmendes Augenmerk auf die „Leadershipkompetenz“ der Führungskräfte gerichtet. Dieser Prozess wird durch regelmäßige Manager – Audits unterstützt.

 

Vor 15 Jahren wurde ein leistungsstarkes Inhouse – Changemanagement Team im Personalbereich angesiedelt, das Führungskräfte, Teams und ganze Organisationseinheiten z.B. durch Coachings, Führungswechselberatungen und Teamentwicklungsworkshops in Veränderungsprozessen begleitet. Dabei wird das Changemanagement frühzeitig in Veränderungsprojekte eingebunden, um die Phasen des Wandels konzeptionell zu begleiten und den Führungsverantwortlichen Impulse und Empfehlungen zu geplanten Umsetzungsmaßnahmen zu geben. Durch die Zusammenarbeit und den permanenten Austausch mit externen Beratern wird darüber hinaus sichergestellt, dass das BARMER GEK Changemanagement immer „am Puls der Zeit arbeitet“ und neue Erkenntnisse aus der Branche berücksichtigt.

 

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor ist die enge Einbindung aller Mitarbeitenden in die anstehenden Veränderungsprozesse. Ein abgestimmtes Kommunikationskonzept gewährleistet die notwendige Transparenz und beugt der „Gerüchteküche“ vor. Unterschiedliche Dialogveranstaltungen zwischen dem Top – Management und den Mitarbeitenden an der Basis stellen sicher, dass einerseits wichtige Informationen ungefiltert beim Vorstand ankommen und andererseits zentrale Botschaften durch den Vorstand platziert werden können. Die gewonnenen Eindrücke werden durch regelmäßige anonymisierte Mitarbeiterbefragungen abgerundet. Auf dieses Weise können Handlungsbedarfe im Unternehmen schnell erkannt und aufgegriffen werden. Auch bei der Umsetzung der Veränderungsprozesse setzt die BARMER GEK auf das aktive Mitwirken der Beschäftigten. Die Unternehmensleitung gibt die strategischen Ziele als abwärts gerichtete Rahmenbedingungen vor. Im Gegenzug werden von den Organisationseinheiten Maßnahmen geplant, um den angestrebten Wandel bereichsbezogen umzusetzen. Die Beteiligung der „Betroffenen“ beeinflusst die innere Einstellung zur Veränderungen positiv, reduziert Widerstände und führt letztlich zur „Diffusion von Akzeptanz“. Ein ausgereiftes Ideen- und Innovationsmanagement stellt zudem sicher, dass „Querdenker“ ihre Ideen und Anregungen platzieren und damit auch „Bottom Up“ Veränderungen initiiert werden können.

 

 

 

Die BARMER GEK betreut mit ca.14.000 Beschäftigten bundesweit rund 8,48 Mio. Versicherte (Stand 01.01.2016) und ist damit zweitgrößter Krankenversicherungsträger in Deutschland. Das Unternehmen setzt gerade erfolgreich eine tiefgreifende Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation um und bereitet sich gleichzeitig auf die Fusion mit der Deutschen BKK zum 01.01.2017 vor.

 

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