Attraktiv und sexy: Ohne diese Merkmale haben Arbeitgeber keine Chance bei der Generation Y

von Markus Müller

Ein Arbeitgeber muss “attraktiv und sexy” sein, denn die Generation Y stellt häufig ganz andere Anforderungen an ihren zukünftigen Arbeitsplatz als dies noch vor Jahren der Fall war.

„Guter Rat ist teuer – und gutes Personal ebenfalls“ und zumeist schwer zu finden, schwierig an ein Unternehmen zu binden und häufig dann auch noch stark von Konkurrenten und Headhunter umworben. Mit dieser trivialen Weisheit befasst sich gerade in Zeiten eines Arbeitskräftepotenzial ausdünnenden demografischen Wandels und zunehmendem Fachkräftemangel der Personalbereich jedes Unternehmens mittelfristig allein schon aus Gründen des extrinsischen Druckes der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit.

Doch während privatwirtschaftliche Arbeitgeber zumeist recht frei in der Gestaltung ihrer monetären Arbeitgeberattraktivität sind, unterliegen öffentliche Arbeitgeber hierbei einem gravierenden Primat des politischen Willens oder anders gesagt, häufig auch notorisch „leerer Kassen“. Daher werden Employer Branding, Work-Life-Balance Komponenten und die Darstellung der eigenen Arbeitgebermarke gerade für diese im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte immer wichtiger.

 

Mit diesen und weiterführenden, in sich abgeschlossenen und so auch für Arbeitgeber allgemein anwendbar, beschäftigt sich die aktuelle universitäre Studie zur „Personalgewinnung öffentlicher Arbeitgeber am Beispiel der Bw – Arbeitgeber Bundeswehr“ (http://d-nb.info/1052354076) Sie thematisiert dabei vor allem die Aspekte der Arbeitgebermarkenbildung und –differenzierung, die einen nachhaltigen, nicht primär monetär ausgerichteten, Recruitingvorteil am Arbeitsmarkt generieren können.

 

Ein Aspekt für den besonderen „Arbeitgeber Militär“ liegt dabei u.a. auf dem „globalen Vertrauensgut Sicherheit“, das auf dem internationalen Spielfeld (und sei es rein durch Präsenz) erbracht wird, während das Recruiting auf dem Binnen-Arbeitsmarkt stattfinden muss, die Dienstleistungserstellung selbst nur wenig sehr begrenzt „outsourcebar“ ist und auch nicht mit positiv wahrgenommenen (Kult-)Produkten wie einem „coolen Auto“, „hipper Kleidung“ oder einer „Spitzendienstleistung“ potenzielle Bewerber auf sich aufmerksam machen kann.

 

Unter diesen Aspekten, steht gerade der „ARBEITGEBER STAAT“ zukünftig vor weit größeren Herausforderungen im Recruiting als seine zivilen Mittbewerber im „Kampf um die klügsten Köpfe“ am Arbeitsmarkt. Diesem trägt die Studie Rechnung und liefert erste Handlungsoptionen und Empfehlungen zur sinnvollen Gestaltung einer nachhaltig erfolgreichen Arbeitgebermarke.

 

Ein Vergleichsbeispiel zur “zivilen Anwendung”

Ich prognostiziere daher, dass das Thema der Personalgewinnung öffentlicher Arbeitgeber mittelfristig auch die deutschen Universitäten und damit einhergehend die (semi-)staatliche Forschungslandschaft betreffen wird. Unter diesem Aspekt hatte ich auch die Problematik der Bereitstellung öffentlicher Güter mit einbezogen.

 

Für die UNI würde ich dieses als öffentliches Gut Bildung titulieren, das Dank seiner spezifischen Ausgestaltung (m.E. zum Glück) nationalen Charakter hat (auch wenn die neuen Abschlüsse es „internationalisieren“). Ähnlich habe ich dies für das Militär als Arbeitgeber zu betrachten versucht. Während eine UNI mit „Weltruf“ sowohl international bekannt ist, internationale Studenten hat (also eine national-globale „Bildungs- und Forschungsdienstleistung“ erbringt) und bestenfalls mit ausreichenden (Dritt-)Mitteln, ihr Personal auch weltweit gewinnen kann, hat hier eine Armee andere Restriktionen.

 

Ich habe hierbei versucht das öffentliche Gut Sicherheit als innere Sicherheit (z.B. durch die Polizei auf dem nationalen „Binnenmarkt“ erbracht) und äußere Sicherheit (durch das Militär auf dem internationalen „zwischenstaatlichen Markt“ erbracht) zu differenzieren. Der Focus als Definition eines „globalen Vertrauensgut Sicherheit“, das auf dem internationalen Spielfeld (und sei es rein durch Präsenz) erbracht wird, während das Recruiting auf dem Binnen-Arbeitsmarkt stattfinden muss und auch die Dienstleistung selbst nur wenig „outsourcebar“ ist.

 

 

Google ist hip, Bauer ist out und sucht Frau im TV

Die Generation Y und der einsetzende Wandel am Arbeitsmarkt mit seinen differenzierten Auswirkungen auf das Personalrecruiting und die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität

 

Legt man allein die Ausgangslage des Demografischen Wandels in Deutschland (1)) zu Grunde, wie sie Schmickert et al. (2011) verwenden, wird dem Leser spätestens anhand des dort prognostizierten Verhältnisses von 48 Rentnern zu 100 Erwerbsfähigen im Jahre 2030 schnell klar, dass es einen tiefgreifenden Wandel auf dem Arbeitsmarkt geben wird. Die Zeiten, in denen ein Arbeitgeber einfach eine Stellenanzeige platziert hat und aus einem Pool von Bewerbern auswählen konnte sind vorbei (Schmickert et al., 2011, Rust und Parages, 2002). Bereits heute lässt sich dieses vielerorts schon an einem Mangel an Fachkräften (Eichhorst und Thode, 2002, Fuchs et al., 2011, Walter et al., 2012/13) feststellen.

 

Zudem haben sich nicht nur die Informationsquellen heutiger Bewerber über ein Unternehmen im Zeitalter von Internet und App-Anwendungen auf Smartphones gravierend geändert (vgl. u.a. Rust und Parages, 2002), sondern auch die zukünftigen Arbeitnehmer selbst. Zusätzlich zum demografischen Wandel findet damit einhergehend der Umbruch von der Arbeitnehmer-Generation X zur Generation Y (vgl. Parment, 2009, Gardner et al., 2005) statt.

 

Dieser gravierenden Herausforderung muss sich jedes Unternehmen stellen, das seine Personalgewinnung nachhaltig erfolgreich betreiben und nicht bereits zu Beginn einer neuen Arbeitnehmergeneration den „War for Talent“ (Chapman et al., 2005) um diese verlieren will. Aus diesen Erwägungen heraus ist zu beobachten, dass Schlagworte wie Employer Branding, Work-Live-Balance und Human Resource Management, aber auch das zentrale Schlagwort der Arbeitgeberattraktivität immer mehr in die Fokussierung privater und staatlicher Unternehmen und Organisationen rücken, um sich nicht vom Wandel am Arbeitsmarkt überholen und abhängen zu lassen.

 

Dies soll aus unternehmerischer Sicht einer nachhaltigen Sicherung der Humanressource an qualifizierten und loyalen Mitarbeitern dienen, denn die Lücke zwischen Angebot an qualifizierten Fachkräften und den zu besetzenden Stellen, wird prognostiziert ab 2020 (3)) immer größer werden (vgl. Fuchs, Söhnlein und Weber, 2011).

 

Da sich zukünftig qualifizierte Bewerber noch stärker als es in Teilbereichen (u.a. den Natur- und Ingenieurswissenschaften oder auch dem medizinischen Bereich) bereits heute der Fall ist, ihren Arbeitgeber auswählen können, müssen sich Unternehmen schon jetzt auf diesen Wandel einstellen und den Bedürfnissen und Anforderungen der GENERATION Y ihrerseits gerecht werden.

 

Es gilt somit geeignete Strategien zu entwickeln, um die Attraktivitätsmerkmale der eigenen Organisation nicht nur zu identifizieren und bewusst zu gestalten, sondern diese in einem weiteren Schritt wirksam nach außen zu potenziellen Bewerbern zu kommunizieren (Schmicker et al., 2011). Diese Herausforderung der kommenden Jahre macht die nachfolgenden Thematiken (3)) nicht nur für jedes zivile Unternehmen, das langfristig am Markt bestehen will, so interessant, sondern gerade auch für den „Arbeitgeber Staat“, als großen deutschen Arbeitgeber.

 

In diese Selbsterkenntnis, dass nicht nur der Bewerber, sondern auch der künftige Arbeitgeber auf den jeweils anderen attraktiv wirken muss, kann ebenso der Work-Life-Balance Monitor nach Stock-Homburg und Bauer integriert werden. Dieser erfasst die Komponenten der Work-Life-Balance — eine der elementaren Kernforderung der Generation Y an den „guten Arbeitgeber“ — einzeln und ermöglicht das systematische Erkennen von Defiziten in den einzelnen Dimensionen (Stock-Homburg und Bauer, 2007).

 

Die Work-Komponente stellt dabei das berufliche Engagement und die dortige Zufriedenheit dar. Dagegen bezieht sich die Life-Komponente auf die Anforderungen und Tätigkeiten, sowie die Zufriedenheit im Privatleben des Mitarbeiters. Die Balance-Komponente soll dabei die Ausgeglichenheit zwischen Arbeits- und Privatleben ermöglichen. Gerade in Bezug auf den einsetzenden demografischen Wandel und den Wechsel der Arbeitsmarktakteure von der ausscheidenden Generation X zur eintretenden jungen Generation Y (4)) ergibt sich hier ein Wandel in dem, was Arbeitnehmer von ihrem Arbeitgeber erwarten und bei rückläufigem Fachkräfteangebot sicherlich auch fordern können.

 

Setzt man hierzu die Aussage des früheren VW Top-Managers Nordhoff (1960er Jahre), „Den Wert eines Unternehmens machen nicht Gebäude und Maschinen und auch nicht seine Banknoten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun“, in Bezug, so lässt sich schlussfolgern, dass das Konzept eines mitarbeiterorientierten Personalmanagements keine Erfindung der Neuzeit, sondern häufig Grundlage eines nachhaltigen Unternehmenserfolges ist und war.

Daher wird es wohl trotz vieler Negierungen der Generation Y eine mittelfristig eine rosige Zeit für diesen Arbeitnehmer von morgen werden, denn egal ob „überkonform“ oder der „Why-Sager“, er wird seinen Weg gehen und Vakanzen am Arbeitsmarkt schließen (müssen)!

 

Quellen:

1) Vgl. auch http://www.google.de/imgres?sa=X&biw=1440&bih=747… furl=http%3A%2F%2Fwww.fiwi1.uni-freiburg.de%2Ffzg%2Fforschung%2F demografie_arbeitsmarkt.html&docid=4v3xy1P 3TUYMhM&imgurl=http%3A%2F%2Fwww.fiwi1.uni-freiburg.de%2Frequisites%2Fimages%2Fforschung%2Felfte_thumb. png&w=238&h=218&ei=vv0aU7iOJYrZsgbeuoHoDw&zoom=1&iact=rc&dur=802&page=1&start=0&ndsp=27&ved=0CFcQrQ MwAA und http://www.demografische-chance.de/…/pics/e6318c1e64.jpg

 

2) Die Einteilung in die einzelnen Generationen wird in der bestehenden Literatur und gefundenen Publikationen nicht immer konsistent und vollständig definiert. Die abgebildete Generationen-Übersichtstabelle ist daher ein Konstrukt des Autors, das sich aufgrund der Zusammenführung diverser Quellen i.V.m. einer eigenen Adjustierung als grobe Einordnungshilfe ergeben hat.

 

3) siehe auch: http://books.google.de/books?id=VXHSAwAAQBAJ… (Müller, M. (2014). ARBEITGEBER BUNDESWEHR und die Personalgewinnung öffentlicher Arbeitgeber:“ Die Attraktivität der Bundeswehr als Arbeitgeber im Lichte der öffentlichen Gut Problematik “und die Personalbeschaffung im militärischen Kontext–RECRUITING, ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT & WORK-LIFE-BALANCE. epubli.)

 

4) Vgl. u.a. auch http://www.personalwirtschaft.de/…/Die-Generation-Y…/

 

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