Der „lästige“ Bewerberkontakt

Von Udo Wirth, b e r a t u n g s g r u p p e w i r t h + p a r t n e r

Udo Wirth
Udo Wirth

Obwohl sich die Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend in ihren Employer-Branding-Aktivitäten gegenseitig überbieten und auf fast jeder Firmen Homepage entsprechend ausführlich über die Personalmanagement-Strategien und -Angebote berichtet wird, hört man immer noch laufend ein Wehklagen über mangelnde Bewerberresonanz. Gerade im Bereich von Spezialisten und Fachkräften, vor allem im Mittelstandsumfeld in den High-Tech-Branchen, wird immer betont, wie schwer es doch ist, entsprechend viele und geeignete Bewerber zu finden – obwohl man doch jetzt alles unternimmt und anbietet, um ausreichend Interesse zu wecken: die Aussagen über das Personalmanagement im Unternehmen wurden „aufgepeppt“, tolle soziale Angebote entwickelt, die Personalabteilung verstärkt, doch noch immer bekommt man oft unzufriedene Ergebnisse.

Die Gründe dafür sind sehr vielschichtig – ein wesentlicher Aspekt ist nach wie vor das fehlende Verständnis für die Notwendigkeit wirklich praxisnaher Personalarbeit im Recruiting, vor allem im direkten Umgang mit Interessenten und Bewerbern. Schauen Sie sich doch einmal um, das Verhalten in manchen Unternehmen ähnelt eher einem Bewerber-Abwehrverhalten als einem wirklich zielführenden Kontaktmanagement.

Was meine ich damit: Ganz einfach, die Such- und Entscheidungsprozesse, wie sie in der Realität oft stattfinden, sind wie folgt:
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  • Bei vielen Personalern fehlt das Wissen über die Suchinstrumente, welche Stellenbörsen, Fachzeitschriften bzw. Tageszeitschriften gibt es, wie geht man damit um, was kosten sie, für welche Positionen sind welche Medien geeignet, wie lange ist die Laufzeit der Anzeige in den Medien, was muss ich tun, damit meine Anzeige überhaupt gefunden wird usw. Hier verlässt man sich auf die „raffinierten“ Werbesprüche der Stellenbörsenanbieter und Dienstleister, die letztlich aber nur daran interessiert sind, ihre Angebote zu verkaufen – was ja durchaus legitim ist, aber nicht einfach unbesehen angenommen werden darf.
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  • Ebenso fehlt in vielen Fällen das Know How, welche Aussagen in einer Stellenanzeige wichtig sind sowie das Verständnis, was man in den Vordergrund stellt bzw. was man im ersten Moment lieber weg lässt – immer abgestimmt auf die jeweilige Zielgruppe. Ein Entwickler/Ingenieur z. B. muss anders angesprochen werden als ein Controller oder eine Teamassistentin.
  • ŸUnd dann das WICHTIGSTE: die Kontaktebene. Es gibt von Unternehmensseite kaum noch das Angebot, sich mit einem kompetenten Gesprächspartner im Vorfeld einer Bewerbung auszutauschen; vielmehr soll man mit z.B. kommunizieren; anrufen ist unerwünscht oder wenn doch ein Name genannt wird, ist der Ansprechpartner kaum erreichbar, Rückruf ist sowieso nicht üblich oder wenn man doch zufällig jemanden erreicht, dann hat er/sie selten eine Ahnung von der Materie. Lieber macht man es dem Bewerber angeblich „einfacher“, indem man ihn gleich ein vorgefertigtes Bewerbungsformular ausfüllen lässt.Aber in Wirklichkeit machen es sich die Unternehmen einfacher, weil damit der Bewerber automatisch gleich IT-mäßig „verarbeitet“ werden kann. Er bekommt dann eine IT-Standard-Eingangsbestätigung mit der Bitte um Geduld. Das war´s dann mit dem Bewerberkontakt.
  • ŸIm weiteren Ablauf werden die Bewerbungen “früher oder später“ dem Fachvorgesetzten vorgelegt, der sich dann auch “früher oder später“ dazu äußert. Ist der Bewerber interessant, wird “ früher oder später“ ein Meeting anberaumt und auch “früher oder später“ Termine für Bewerbungsgespräche vereinbart. Oft ist das aber auch eher „später“, weil irgend jemand immer andere Termine oder Urlaub hat oder in einer Fortbildung bzw. auf Geschäftsreise ist … Bis dahin hat man sich eigentlich noch gar nicht konkret mit dem Bewerber befasst. Selten weiß man, was er heute verdient, was er verdienen will / muss, will und kann er umziehen, wie ist seine Verfügbarkeit, was motiviert ihn zu einem Wechsel, wie ist seine Bewerbungssituation, hat er auch andere Bewerbungen oder schon konkrete Angebote usw. Dann, nach „früher oder später“ und mit diesen „Nichtinformationen“ ausgestattet, lädt man schließlich drei Bewerber ein, wundert sich, dass einer nicht mehr zur Verfügung steht, einer nicht zum vereinbarten Termin kommt und der Dritte zu viel verdienen möchte.

Natürlich ist in dem oben beschriebenen Szenario viel Negatives zusammengefasst, was so kompakt in der Realität dann Gott sei Dank doch nicht vorkommt. Aber was hier beschrieben wird, sind konkrete Praxiserfahrungen, mit denen wir Tag für Tag konfrontiert werden und die wir regelmäßig von Bewerbern hören.

 

Entscheider in den Unternehmen sind sich über diese Situation gar nicht bewusst und es wird kaum transparent, wie viel Geld durch solche Verhaltensweisen sinnlos ausgegeben wird. Ganz abgesehen davon, dass die ganzen Employer-Branding Strategien damit in Frage gestellt werden. Ein Bewerber, der sich positiv behandelt fühlt, nimmt dies als selbstverständlich hin und berichtet nur selten darüber, schlechte Erfahrungen werden intensiv beredet und verbreitet und schaden dem Firmen-Image.

Was tun:

  • ŸSchauen Sie sich selbstkritisch das Vorgehen und die Recruiting-Prozesse in Ihrem Unternehmen an. Ÿ

 

  • Lassen Sie die Personaler in Ihrer Firma das tun, was sie können (qualitativ und quantitativ) und überfordern Sie sie nicht, man kann nicht in einer Funktion Personalverwaltung und Personalgestaltung vereinen. Ÿ

 

  • Wenn ich als Firma so groß bin, dass ich gestaltende Personaler habe, dann müssen diese neben der selbstverständlichen Personalmanagement-Kompetenz auch über die entsprechende Fach- und eine gewisse Branchenkompetenz verfügen in Hinblick auf Markt, Technologie und Situation Ihres Unternehmens. Vor allem müssen sie direkt und immer bereit bzw. fähig sein für einen qualifizierten und gewinnbringenden Kontakt mit Interessenten und Bewerbern und sich nicht permanent in Meetings, Weiterbildungen oder auf Kongressen verstecken.

 

  • ŸInteressieren, motivieren, betreuen und beurteilen geht zielführend nur im direkten persönlichen Kontakt – dieses Bewusstsein muss geschärft und in praxisnahe Handlungen umgesetzt werden.

 

  • ŸPersonalverantwortliche müssen auch die persönliche Kompetenz haben, mit der Fachabteilung über Kandidaten zu diskutieren und/oder um Handlungsstrategien bei schwierigen Positionsbesetzungen vorschlagen und durchsetzen zu können.

 

  • Wenn Ihre Firmengröße oder-struktur dies nicht zulässt, dann muss der Fachvorgesetzte, die Geschäftsleitung oder ein externer Partner die o.e. Rollen übernehmen.

 

  • Die Nähe zum Bewerber, der direkte Kontakt und die konkrete persönliche Begleitung von Anfang an ist das „non plus ultra“ im Recruitung. Grundsätzlich in allen Funktionsbereichen, aber vor allem dort, wo Mangel herrscht oder die eine hohe inhaltliche und strategische Bedeutung haben.

 

Widersprechen Sie uns, falls Sie der Meinung sind, dass wir mit dem oben Gesagten falsch liegen. Sprechen Sie mit uns, wenn wir Sie unterstützen sollen, diese Dinge zu verbessern. Wir freuen uns auf einen konstruktiven Kontakt mit Ihnen.

München, Dezember 2015
Udo Wirth

 

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